瑞幸，还能走多远？

 

中国最擅长搞大布局大资本的公司之一瑞幸又出大新闻了，然后就是很多负面了。

 

市场上，有争议并不可怕。我们要在争议中找到符合自己闭环逻辑的思考线，这才是这个时代最值得我们学习的事情。

 

瑞幸，还能走多远？

 

这是2019年中国风投界最热议的猜想，并且分成旗帜鲜明的两个派别。

 

支持谁都无所谓，君子和而不同。但要基于你的理智的分析，这才是智慧本身。

 

情绪化的判断是没啥意义的，因为赢得辩论，并不能帮助你捕获下一个成功的企业，即便他不是瑞幸。

 

最怕的是，你觉得任何一个快速成长的企业都是垃圾。但不参与任何实际的交互，那么任何的回报都和你无关。

 

01

 

瑞幸咖啡在“无人零售战略发布会”上宣布，旗下两款无人零售终端设施——瑞即购（无人咖啡机）和瑞划算（无人售货机）面市，这也标志着瑞幸正式进军无人零售领域。

 

从大师咖啡到小鹿茶再到无人零售，瑞幸再次证明自己没有边界。这一回，无人零售听起来也是一个很美的故事，但却不是一个好做的生意。

 

瑞幸为什么要做这件事？

 

星巴克 CEO 凯文·约翰逊之前提到瑞幸咖啡的时候说，星巴克提供是全方位的服务，所以客户体验比瑞幸咖啡要好。这个潜台词是：约翰逊觉得咖啡必须带有服务和其他的溢价。

 

站在他的角度，这话没啥错，也很对，但是这不是全部。

 

在美国隔壁的加拿大，这个人均 GDP 45000多美金的国家，有一个咖啡店叫 Tim Hortons，没啥服务，为了省钱连纸杯都恨不得更薄。按道理讲，肯定是活不太下去的——但是人家茁壮地成为了国民级的连锁咖啡店，一杯咖啡只有10-11块钱人民币之间。

 

那么，中国的精致中产们一定是 buying 星巴克吗？

 

事实上，大多数喝咖啡的情况只是功能性的需求而已。

 

分享一个基本事实，饿了么和美团的数据告诉我们，98%以上的白领午餐选择的是20元以内的价位，他怎么可能天天去喝星巴克？

 

所以，中产逻辑不等于产业逻辑；以及 A 是好的，不等于 B 就不能成功，尤其是在中国。

 

如果细究“喝咖啡”这个行为，现实生活中，瑞幸自提咖啡的消费者占比约到70%+（参考 Q3 财报），大多是学生白领，他们消费的是咖啡的高品质、高便利性、高性价比，这比享受第三空间的人群比例要大得多。在美国这种成熟的消费市场，外带的比例甚至会达到80%到90%。

 

你有没有发现，你很多同事，谈事情还是去星巴克，但是自饮，早就换成了瑞幸了。但是装逼的时候，做问卷的时候，还是说自己喝星巴克。

 

就好像没人想承认自己是凤凰传奇的歌迷一样——电梯里响起凤凰传奇，没人愿意承认是自己的铃声。

 

瑞幸从一开始就以技术为驱动，以数据为核心去做新零售，本质上卖点也不是服务。它从未聚焦“第三空间”，强调的是“无限场景”——让消费者随时随地买到好咖啡，（乃至未来更多的好产品）这才是整个战略的核心所在。

 

也就说，其实人家还是干原来就想干的活，因为人家的战略不是开咖啡厅。只是战略拆解后要分阶段实现，并且不太希望外界一开始就知道自己到底想干啥。

 

瑞即购（无人咖啡机）和瑞划算（无人售货机）不是新的卫星，也不是改变赛道，也不是原来的模式走不通再走新的路。本质上，是既定战略的进一步衍生，以及分阶段执行。

 

所以，明年此刻，瑞幸再搞个什么大新闻，我也不奇怪。

 

对于咖啡这种功能性远远大于社交属性的产品来说，“无人”的好处实在太多了：

 

• 轻资产、无门店重装修成本、没有人工、机器占地灵活；
• 进场限制少，能在高流量场景密集布局；
• 咖啡机24小时待命，不存在边际成本，不像门店消费主要集中在某一两个时段；
• ……

 

02

 

但老天也不会免费掉馅饼，“无人零售”这个风口，风都吹了两年多了，也没出现真正的巨头。

 

早先蜂拥而至的入局者散的散，倒的倒，不免让人生疑：这到底是“风口”还是“泡沫”？

 

想顺风扶摇而上，前提是得有双用得上风的翅膀。如果说之前的玩家羽翼未丰，摇摇欲坠；那么瑞幸经过这一年半的打磨，羽翼已成，正是展翅直上时。

 

我认为，无人零售本质上还是一个效率、成本和规模的游戏。三者必须取其一二，初期可以活下去，必须三者兼备才能走得远。

 

之前的无人零售基本没啥效率，创造的价值度不高，规模跑不出来，所以凉透了。

 

瑞幸如果两年前就做无人咖啡机那也是凉掉的，但今天的赢面就很大了，为什么呢？

 

因为，布点的逻辑可以结合现有网点做支撑。

 

过去之所以大多数无人咖啡机项目都基本崩溃了，是因为，缺奶了、缺咖啡了，需要很远派个人来，管理成本太高。但如果密度不高，专职安排人，工资成本又太高，简直两难。

 

但瑞幸现在干，完全可以根据现有网点做支撑，只需要对原来的店员做一些补充和培训即可了。本质上，瑞幸通过现有规模，省掉了艰难启动的过程。

 

同时，也不需要配啥仓库，现有的网点就是前置仓，现有的大仓就是大仓，并不需要过高的成本。

 

截至2019年底，瑞幸咖啡直营门店数达到4507家，已成为中国最大的咖啡连锁品牌，累计交易客户数超4000万。

 

过去一年，现磨咖啡销售单价升幅约为30%。但同时，月活用户人均消费金额从2018年第四季度的101元增到2019年第三季度的160元，增长了58.4%。

 

基于4507家店去做数据分析，去做衍生，去抢占更靠前的入口，就是一盘好算盘。

 

举个例子：

 

一个有三十栋楼的园区里，从最里面那栋楼，走到园区的餐饮集中地需要10分钟以上。这个集中地过去开了一家瑞幸门店，APP 告诉我这里数据很好，但是很多人不愿意走出来，也不愿意付运费。

但如果我把店开到每一栋楼下面去，就不可能赚钱了，那么最好的解决方案就是无人咖啡机和自助零售机了。

 

这种辐射式的扩张，不需要仓库，不需要加人，但是数据共用，什么活动，送什么券，全部一条龙。

 

试问无人零售领域，谁能一入局就有如此多的实体门店和强大的运营团队做后盾？

 

瑞幸跑这么快，竞争对手同意吗？

 

不同意。

 

对手也想来分一杯羹，但这个时候，“瑞即购”和“瑞划算”早已加密布局，对手势必要付出更高的成本但得到更低的 ROI，也许能分点汤喝，却吃不了多少肉。而此时，瑞幸的无人机与实体门店早已形成流量互补，成为了第一个能把无人零售这个故事讲述完整的玩家。

 

规模永远是线下最好的护城河，接下来，就看瑞幸如何跑马圈地。只要抓紧时间打好这场阵地战，瑞幸就是无人零售的巨头。

 

这就是这个游戏的逻辑，这个逻辑是根据零售的大战略来的。

 

所以，不是瑞幸玩脱线了。而是大多数人的想法过于静态，以及不够远。

 

并且补充一句，沿着这个战略思考，瑞幸下一步会更飞。最后它就是一个赋能型的中枢——我是这么理解的。

 

03

 

 

无人零售的上半场，战场是在跑马圈地式的“点位大战”，这导致许多无人店或无人货架产品和运作同质化。

 

因为大部分玩家由于寻求急速扩张，会青睐周转率较高的产品比如饮料、食品，导致这一类的货品在无人领域的重合度非常高，品牌之间缺乏区分度，消费者选哪台机器都一样。

 

而无人零售进行到下半场后，势必要在自身定位区分和精细化运营，以及自有品牌来定胜负。

 

这条路上，瑞幸先行提供了一个模板。别人是卖别人的牌子，瑞幸是自有品牌以及合作品牌，故而它是“品牌+渠道+平台”的混合。

 

它用一年半的时间成功培养了消费者对品牌的认知、信任和饮用习惯，这也侧面证明了其背后运营团队的实力，并且值此之际，股价突破一百亿美金。

 

04

 

已经2020年了，依旧有些人对瑞幸充满偏见：

 

• 有人质疑无人零售的领域正在经历洗牌和降温，却没看到瑞幸的壁垒所在；
• 有些人还在问瑞幸的钱什么时候烧完，却忽视了它补贴减少，用户增长，销售收入增加；
• 而还有些人则从质疑它的“咖啡口味”变成了质疑它的“无人咖啡机口味”；
• ……

 

这些看法也证明，大多数人都是困在自己的知识茧房里捕风捉影自娱自乐，直至破茧而出才发现时代已经变了。

 

世界变化快，但却不是独立的爆炸式，它存在于一次次变革。我们回过头去看十年前、二十年前，有太多匪夷所思的变化，正如十年后的我们看现在。

 

以前一个人的人生主要分为两个阶段——学习期和就业期。而未来，人的一生都必须求知若愚，不断学习，不断更新观念，保持敬畏，保持质疑。

 

05

 

中国大约在10000年前从旧石器时代进入到新石器时代，在大约4000年前开始建立国家——我们的祖先，有99.8%的时间是生活在原始社会时期。在这漫长的岁月里，他们从零出发，艰难而缓慢地前行着。

 

如今我们站在前人的肩膀上，躬逢伟大时代，面对宝贵的历史机遇，我们肩负复兴使命。

 

——这句话听起来很空，但事实的确如此，历史从来就不是几个人的故事。

 

“治国之道、富民为始”。对于瑞幸、拼多多这些强势的新品牌而言，他们“无需遵守规则和命令，保持自我激励，对现状提出一些合理的怀疑，做一点不同的事情”。

 

你信不信瑞幸这个企业，其实并不重要。

 

但我认为，未来“瑞幸”是一种商业方法论的简称。别人谋事布局的方法，我真觉得值得我们学习。

 

他们是中国商业变革的故事主角，讲述这世事如何变迁。每个时代都有各自的挑战和机遇，而见证历史的我们所能把握的，也只有此时此刻。

 

回到本文的原点——

 

瑞幸还能走多远？

 

我想这取决于以下几个维度：

 

• 战略是否长期具有正确性和领先性？
• 组织能力是否能够匹配其扩张速度？
• 数据能力、新技术是否能够进一步帮助其建立护城河？
• 随着规模的扩张，能否完成真正的品牌塑造？
• 能否真正形成一套属于自己的文化体系？
• “供应链+数据+规模”能否与后来者形成成本上不可逾越的鸿沟？

 

这些问题无不需要长期观察，因为商业是一个动态的事，从不是一个静态的事。

 

但我们需要的是理性思考，而不是拍脑袋、情绪化以及人云亦云。

 

基于理智的思考，我们尊重任何的观点，that is all.

作者：沈帅波

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