B端产品，该怎么做竞品分析？

 

为什么这里非得强调是B端产品的竞品分析呢？

主要因为B端产品和C端产品的服务用户群体是不一样的，用俞军老师的话来讲的话就是两者所满足的需求的集合是不一样的。

这就导致了产品设计、商业模式、服务模式等方面的差异。因此，B端产品的竞品分析内容自然也就和C端产品有所不同。

下面我们就正式开始B端产品竞品分析的内容分享。

一、目的

我们以终为始，来看看做一次竞品分析，都有哪些目的：

• 产品设计角度：寻找产品设计的优缺点（在B端的角度，更看重的是流程和功能的比对），功能设计的借鉴，产品迭代方向的寻找等。
• 技术角度：产品的性能（例如语音识别领域的准确率，方言支持，响应时长等），产品的稳定性和并发支持等
• 销售角度：定价模式的比对（产品的定价与内容），售后模式的比对（售后政策，例如智能客服领域知识库的免费整理等），产品竞争力对比（产品哪里比别人好的，可以在客户现场吊打对手的）
• 公司战略角度：产品矩阵的对比（哪些产品与我们直接竞争，哪些是现金牛产品，哪些是流量产品，每个产品等市场状况如何等），公司定位的对比（都服务哪些群体，都是哪个赛道上的玩家等），商业模式的对比（包括定价，分销模式与政策，销售模式，盈利模式等）

以上目的可作为参考使用，不同的企业不同的产品会有不同的目的，这个不做过多赘述。

以终为始，明确了目的之后，我们在后面的分析过程中就抓住这些个点打通打透即可。

二、分析过程

整个分析过程，其实非常朴实，总结起来就是三句话：

1. 和谁比？
2. 比什么？
3. 结论是什么？

（一）和谁比（找对手）？

寻找竞争对手一般又分为两个过程：一个是【发散】，即先圈定对比的范围；然后是【收敛】，考虑到人力和资源问题，我们需要聚焦在几个关键对手的分析上。

1. 我们先从发散开始

1）搜索引擎

直接通过搜索引擎搜索产品的关键词，出来的公司产品自然就是你的竞品了。这里有几个技巧：

a. 搜索引擎用百度

中国做B端服务的人，搜索是主要的获客渠道之一，而且是高质量的获客渠道，因此搜索成了很多B端企业打开市场的一个利器。

而在中国，搜索引擎哪家强（用户多，广告多），当数百度啊！

所以百度上基本汇集了你这个行业的所有对手的广告（如果一个对手连百度的广告也不做，那就只有两个原因：要不就是太穷，或者实在太穷），所以，用它搜，准没错！

b. 找市场部要关键词

想要利用搜索引擎准确且全面的找到你的竞争对手，用对关键词很重要。

例如要找石墨文档的竞争对手就要用关键词：在线编辑，多人协作，企业协同等关键词。

而到底要用哪些关键词，长期在SEO界摸索的市场部门自然最清楚；要是市场部门刚成立或者根本没有（这个对刚起步的小公司来说不奇怪，前期还是打磨产品为主），可以通过一两个优秀对手的官网进行关键词的总结。

当然，如果你的眼光不止中国，谷歌和必应是你在寻找海外竞品的有力手段；手段类似国内，这里就不讲太多。

2）销售人员

销售人员是一家B端企业的核心员工，这个领域里没有一波推广就能成的交易，每一笔订单都是前线战士的血汗。

所以，他们给你反馈的竞争对手，必定是在前线和他们抢客户的对手，因此在做竞品分析的时候，这部分对手要着重分析。

此外，一个优秀的销售人员，他们的竞品分析必定也做得十分优秀，毕竟在客户现场两家销售隔桌对垒也不是没有发生过的事情，因此他们的分析对产品经理来说还是很有参考价值的。

3）客户

作为一个B端产品经理，拜访客户是一项日常工作。要想设计出好的产品，就要让自己成为用户，了解用户。

而B端由于行业的原因，必须去到一线的场景和工作流程中才能对真正的用户场景有所感知。因此拜访客户成了了解用户很好的一个方法。

而到了客户现场，客户从自身利益出发，告诉你有哪些对手，这还是很容易的，且信息更一手，说不定还能从客户身上得到更多的竞品细节信息，例如合作伙伴，主打卖点等等的关键信息。

4）新闻媒体

B端企业在市场端推广产品的时候，除了搜索之外，另一利器就是新闻媒体了——时不时上36kr发个新闻稿，发布下又和某某企业战略合作或者得到某某爸爸的融资，这些都是常规操作。

因此新闻媒体是找对手的好地方，建议可以直接上36kr上搜索相关行业关键词，相信会得到你想要的结果，运气好还能得到一些不错的行业分析报告。

5）展会

做企业服务的没有哪家会错过云栖大会的，此外广州琶洲这边不时也会有大大小小的企业服务介绍的展会，以及说各种会议展览（例如创业黑马，某某峰会等）。

这些会议，问市场部门同事是合适的了，展会推广，是B端市场推广的另一利器。

所以，有机会去这些展会的话，一般都是有一定实力的对手，而且是来自全国的对手，所以如果有条件的话，产品经理还是该多出去走走的。

2. 收敛：缩小对比范围

缩小对比范围的方法其实和目的是强相关的。

如果这一次分析的目的是为了针对当前市场上的产品卖点寻找，那就需要以销售人员和客户反馈的对手重点展开。

如果这一次的分析是为了寻找产品矩阵的搭建或者企业未来的发展方向，那么一般可以从对手的体量（销售额、资金量等）、背景（融资历程，资方背景等）等维度进行筛选。

（二）比什么（对比维度）

明确了对比的目的和竞争对手之后，我们来讲讲对比维度。

对于B端产品，主要需要对比的内容包含：做什么的&怎么做的，做得怎么样，商业模式，公司背景。

1. 做什么的 与 怎么做的？

写在前面：如何获得竞品使用机会？

B端产品大多是付费产品，很难有直接体验的机会。但是，大家都是要做生意的，因此在官网也会有很多的试用的入口，对于优质的竞品，产品同学可以尝试以下方法：

• 申请试用：成功率还是很高的，毕竟现在不试一下就想别人掏几万块钱买你的产品是不现实的。
• 远程演示：有些竞品的确是不提供产品试用的，但是最少会有产品演示，直接通过官方渠道联系即可。
• 销售人员/渠道商提供：销售人员或者渠道商的行业积累必定是不少的，要是碰巧自己有一个朋友或者渠道本来就在代理这个竞品，拿个账号并不是什么难事。
• 公司出资购买：对于行业优秀的竞争对手，完全可以建议公司出资购买对方的产品，以便实时跟踪比对。但一般都有竞品保护，因此可以利用渠道商或者兄弟公司的名义去购买。

1）分析服务人群

对手的主要客户群体都是哪些企业？都是哪些行业的？都是哪些体量的？客户都分布在哪些地域？

购买企业级服务的客户，谁都不想做第一个吃螃蟹的人，因此行业经验和客户案例很重要，客户的体量等级也很重要。

而对于提供服务的企业来说，由于销售渠道的分布原因，客户的地域分布必有轻重之分。

2）满足的核心诉求

同样产品矩阵的企业，由于各种原因，其满足的客户核心诉求是有所不同的。对手满足的是客户的哪些诉求？是从客户的哪些诉求进行切入的？

例如同样是提供电销和CRM服务的六度人和与爱客CRM两家企业，他们发家的利器和切入点是不一样的：

• 六度人和是利用出色的电销服务切入中小企业的电销市场，进而提供CRM服务以完成客户资源的沉淀；
• 爱客CRM则是老牌的CRM服务企业，从CRM这个领域切入市场获得可观的客户群体，后来基于中小企业普遍的电销需求，进而切入电销领域。

虽然两家企业的产品矩阵组成相近，但是两者的所满足的客户核心诉求是不一样的，核心市场切入点是不一样的。

3）核心产品功能（体验）

针对所需满足的客户核心诉求，对手的核心产品和功能都是哪些？核心的业务流程是如何设计的？这时候可以从以下方面进行分析。

a. 产品的形态

对方的产品是以软件（软件安装）的形式提供服务？还是以SaaS形式提供服务？亦或是以大型解决方案本地部署为主？

除此之外，有App吗？有小程序吗？有微信服务号吗？有H5吗？

这些服务形式（App，小程序，微信服务号，H5）是产品服务的移动化，还是在整个服务链条上独特且不可代替的一环？

例如六度人和的sCRM，软件端是其核心产品形式（对于六度人和的客户群来说大部分的企业员工都是使用PC办公的），拥有最全面的产品功能；而它的App版本，只是把针对外勤销售人来说最为常用和重要的功能做了移动化的承载，并非全部功能都有。

又例如这一两年做智能名片风生水起的加推，小程序和App是其核心的产品构成，且小程序和App的服务对象与所提供的功能都是有所差异的（小程序主要用来做名片的分享，App主要用来查看名片分享后微信社交链路的追踪），而它的PCweb端只是用来做单纯的企业员工管理与统一设置。

 

 

b. 功能架构

功能架构分析通俗点说就是把对手不同形态的产品做功能层面的拆解并整理的过程（拆解到功能点即可，一般不需要特别的细），这个就像我们在进行迭代设计的时候一样（列出我们需要提供的服务，结合业务流程，拆解成功能），只是我们现在是按照相反的方向进行而已。通过功能的拆解，梳理业务流程（操作流程），明晰对手提供的服务。

这里有一个小技巧可以分享：

如果是多个竞品的分析，建议用excel来做（销售人员一般就很喜欢这种对比表格，客户也最认这种表格，毕竟B端客户最认的就是功能了，总希望自己花的钱能够买最多的东西）。

如果是单个产品的深入分析，建议还是用脑图，因为后续我们需要在功能架构的基础上来做信息架构分析。

 

c. 信息架构

完成功能架构的分析之后，基本上你对一个产品就有了一个大概的认识，对的，只是一个大概的认识（某某产品有某某功能，另一个产品又有一些什么功能）。

若需了解一个产品的操作流程和细节以及数据流转等产品设计细节，我们还需要进一步去做产品的信息架构分析（信息架构分析，这里的定义是具体到每一页面的每一个元素的结构化呈现）。

也只有当我们真正的了解一个产品的这些细节设计的时候，我们才能够真正的了解这个产品操作流与数据流，也只有这些设计细节才是真正能够帮助我们进行产品设计。

甚至有些时候，通过一些数据字段，我们能够知道这个功能背后对应的技术实现方式。

（例如在做智能客服分析的时候，当我们看到一个产品能够设置在线座席的时候，我们就能够知道，他的机器人转人工的方式是通过软电话这项技术而非实际的电话转接来实现的）

 

 

d. 业务流程（操作流程）与数据流

完成了功能和信息架构的分析之后，接下来要做的事情就是完成整个产品核心业务流程的梳理了，明确要完成某项任务，具体的操作的流程是怎样衔接的，各个功能模块之间又是如何配合的。

但光了解业务流程是不够的，我们还需要去了解在完成这项任务的过程中，数据是如何流转的，特别是对于复杂的跨系统操作，数据是如何流转的在产品和技术设计上都是十分重要的工作。

 

 

2. 做得怎么样（销售额）

完成以上的分析之后，我们已经基本明白了对手具体都提供哪些服务，具体是怎么做的，这也是我们常做的产品竞品分析内容。

但除此之外，作为产品的主人，我们还需要知道对手做的怎么样才行，这样我们在对比借鉴和找灵感的时候，也知道哪家竞品的价值更高。

而对于一个B端产品来说，要衡量一家公司的产品做的好不好，指标很朴素：销售额。

销售额，即竞品公司一年在这个产品上的销售额是多少。

道理大家都懂，但对于B端企业来说，特别是国内现在还没有太多的上市企业的情况下，特别是一些创业公司，没有哪个公司会对外界公开自己的销售额的。

但是不是就没办法去获取这个数据呢？

其实也不是的，还是有一些大致的途径可以了解到个大概的：

• 投资人：大家都是创业企业，找投资是常有的事情，而见投资商就需要公布销售数据。优秀的投资商就那些，如果你们公司恰巧有个不错的爸爸，拿到这些竞对的销售数据也是有可能的。
• 渠道商：优秀的渠道商都是各大B端企业趋之若鹜的资源，如是你们公司能有那么几个不错的渠道商，得到这个竞对在该渠道覆盖领域的大概出货量也不是没有可能的事情。

3. 商业模式

企业都是逐利的，产品只是为客户提供服务的载体，最终目的都是盈利。

因此，在对一个竞品进行分析的时候，商业模式的分析十分有必要，而且对优秀的对手的分析结果，对销售部门、市场部门、售前部门与售后部门的运转模式都会产生一定的影响。

1）盈利模式&定价模式

• 买断模式：客户出钱，买断产品的使用权。常见的有大型解决方案的结算，一般都是采取买断的形式，毕竟价格不低。
• 租赁模式：即一年多少钱，或者说一个用户一年多少钱等。SaaS产品大多采用这种模式。
• 按量付费：有些产品不限制用户的数量，不限制使用时长，但是按照服务的使用量来计费，阿里云等云服务厂商便是经典案例。

2）销售&渠道政策

渠道分销领域的水很深，由于我参与不深，这里只是简单讲几点。

• 对手有没有走渠道分销模式？有的话对手主要的分销渠道在地域上主要集中在哪些点？具体都是哪些渠道政策？
• 如果没有走渠道分销，主要销售渠道又是哪些？是不是靠自身全国分子机构进行推广？又或者是自销与渠道结合？
• 主要的销售推广模式是什么？电销+客户拜访还是直接地推为主？

3）交付模式

B端产品，在完成合同签订到正式交付使用过程中都有一个交付环节。

例如云呼叫中心领域，在合同签署后，会有售后人员跟进，询问客户的业务类型、话术以及主叫号码的区域要求，然后根据客户的这些要求完成呼叫线路的配置，再然后是客户的使用培训，接着是持续约一周的使用效果跟踪，最后才是正式交付使用。

不同的产品，不同的行业，不同的公司都会有不同的交付模式；而一个好的交付模式，既能够让客户感觉到公司的实力和专业，也能够为公司节省不少的交付成本。

4. 公司背景

toB的企业，公司的背景，很大程度上反应了公司的实力。

1）公司成立时间

toB这个领域，活着就挺不容易了，获得越久的企业，起码证明企业是受到了市场的认可的。

甚至，在很多大型的招投标项目中，客户会设置公司成立时间做投标公司的门槛，谁都不想找一个刚成立一两年没啥基础的供应商来给自己增加风险。

2）公司的资方背景

投资人在做投资的时候必定做过详尽的分析，好的企业在融资的时候也必定是先寻找知名投资机构入场，因此，一个好的资方背景，是对这家企业实力的很好的实力印证。

3）公司核心团队

公司是由阿里或者腾讯的P10或者T4级别的专家队伍组成，光是听着也让人对这些企业的产品多了一份信心。

这些也必定是投资机构会优先考虑的因素，毕竟创业过程就是面对一系列不确定的过程，人所起的作用还是很大的。

（三）结论是什么？

洋洋洒洒做了一次详尽的竞品分析，须得落到实处精力才不算白费，而分析的结论其实和开头所讲到的目的是密不可分的。

1. 找优缺点

对比多家竞品和自家产品，综合上述的相关对比维度，得出各自的优缺点，通过excel的形式罗列出来，指导以下场景：

• 市场：明确了自家产品与竞品之间的优缺点，在进行搜索推广与品牌形象打造的时候，更加有的放矢。
• 销售：有了这个对比矩阵，自然是在客户面前扬长避短，对手哪儿疼打哪儿。
• 产品：做得好的，继续保持；做得不好的，判读是否需要奋起直追。

 

2. 找借鉴点

做产品的，做技术的，当竞品推出了一个很有价值的方案或者很超前的技术的时候，借鉴是必然，这个没有什么好否认的。用邓爷爷的话来说就是：无论黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。

3. 找方向

公司刚开始的时候，或者公司准备开拓产品线的时候，对手公司的产品矩阵以及迭代方向，无疑都将是我们参考的重要资料。

三、写在最后

竞品分析是一个长期跟进的过程，完成一次全面的分析之后，后续跟进的就是竞品的迭代内容和迭代方向了。

最后送上孙子兵法中的一句：

善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。

就是说：两军对峙，先让自己立于不败之地。而一旦对方露出破绽，有隙可乘，就要猛扑过去，一击制胜。

 

作者：王掌柜