第一次创业失败的深刻反思&感悟

几年前，毅然决然的放弃了北京多年的积累，带着全家南下上海，开启一段创业的征途，过程跌宕起伏，最终以失败收场。

回首过往，当别人问：“你后悔当初的决定吗”，我的回答是：绝不后悔！

刚创业的时候，充满雄心壮志想做个平台，做一家伟大的公司，现在想想都觉得很汗颜。

失败总难免会让人产生自我怀疑，开始不自信，曾经内心的骄傲碎了一地。

失败不可怕，可怕的是不知道自己为什么会失败。

最近就一直在反思，我到底哪里做错了，如果再有一次机会我会怎么做？

我想解决好这些思想上的问题，再重新出发。

刚到上海是加入到一个4000人以上的大型团队担任高管，这个时候的公司战略是确定的，我们只需要做增长就行。

经过一些模式的优化、产品的改进以及打法的调整，各条业务线取得了3倍、5倍、10倍的增长。

没曾想黑天鹅事件爆发，公司濒临倒闭，一度3个月发不出工资，在这样的困难下我们咬牙坚持下来了，当时的坚守更多是基于责任。

在困难期间，不想无所事事，带着一帮人在没有任何技术支持的情况下，继续探索有什么是可做的。

后来经团队小伙伴提议，我们去做了外卖代运营，通过业务保留住了团队的精气神。

后来，公司居然奇迹般的逐步恢复了，在困难期间孕育了新的业务方向，后来就开始从母体拆分独立运作，踏上真正的创业之路。

刚拆分出来的时候没有技术，也没有产品，只有业务方向和部分团队，那个时候的压力是最大的，第一次感受到了所有的重担都要一个人来扛的压力。

压力就是动力，带着团队清晰的定义问题，我们把困难点全部写出来，罗列所有可能的解决方案，然后大家分头行动，满世界的找解决方案。

最后整合了一个即将要关门的餐饮SaaS公司，有效的弥补了我们当时的缺产品和缺研发团队的短板，快速建立了业务模型、完善了创业团队，前后也就用了不到一个月的时间。

由于在公司停摆期间尝试了外卖代运营，帮助一个商家成功搭建起外卖业务，建立起了高度信任，后来我们的业务模式探索就有了好的练兵场，不管我们尝试什么产品和模式，商家都高度配合。

我们在这家种子客户完成了外卖代运营、扫码点餐、增长服务、会员、商业化一系列探索，前后花了一年的时间来打磨产品和模式。

第二个商户花了3个月，第三个商户花了一个月，第四个仅一个礼拜，越来越快，方向也越来越明确。可为什么最后还是失败了？

失败是因为商业模式跑不通。

商业模式跑不通是结果，值得反思的是：失败的过程。

 

图1：根据精益创业思想，制作的公司发展规划

我从3方面来反思：认知、战略、组织能力

一、认知

首先是认知：包含对于市场和客户需求，两方面的认知。

因为我擅长做增长，当时一心想的是帮助商户做“增长”，这个是强刚需，自以为产品都围绕这个来做肯定没错。

现在回头来看，明显是对行业缺乏敬畏，对市场和客户都缺乏深度的调研和分析（刚到上海的时候做得好反而是因为来之前就做了充分调研，写了一个80多页的调研报告）。

我们来看下行业情况，餐饮SaaS行业从2018年开始，不少头部的企业遇到了危机。

• 2019年，K公司，创业8年，资金链断裂，差点挂掉，最终几个亿卖给了互联网巨头；
• E公司大幅度裁员，老板发公开信借钱发工资；
• M公司大幅度裁员，降薪，创业几年一度估值也达到40亿，也基本接近卖身给互联网巨头；
• 最近还听说一家做了11年的行业知名公司H也开始欠薪。

为什么这个行业连头部企业都遇到了巨大的危机？

同样是做SaaS，这些企业都做了8年、10年，不仅没有上市，反而还遇到了巨大的危机，同为SaaS的企业有赞、微盟 ，在5~6年就完成上市，且市值是他们的几十倍，是什么导致了如此大的差异？

除了从自身找失败原因以外，分析一下行业因素，以便于帮助自己未来不管创业还是就职，选择好的赛道非常重要。

先说我的结论，我觉得核心原因有2点：

1. 行业特性：餐饮行业严重非标、客户分散和从业者受教育程度，由此导致3个成本居高不下：研发成本、销售成本和运营成本；
2. 巨头竞争：本地生活服务的巨头入场，低价竞争，严重扰乱市场行情，让原本就不太赚钱的厂商更加雪上加霜；

分散：餐饮受LBS限制，是一个非常分散的行业，所有的销售都需要地推完成，且每个门店都需要现场安装、调试和售后服务，销售和服务需要本地化；我们可以看到在每个区域都有当地化的系统提供商，全国加起来有3000多家。

（去年我们去安徽调研，合肥当地一个收银系统厂商就服务当地几个知名品牌就养活公司了，重点服务了一个大客户品牌，为其深度定制开发和及时服务，是其主要收入来源；这些都是全国性厂商无法做到的，基于此才明白为什么餐饮系统的集中度低的原因。）

• 业态众多，极度非标，不同业态，不同品牌对于软件的使用需求各不相同，导致研发不能围绕一个方向进行持续性开发，研发投入无法有效沉淀，进而导致研发成本高；
• 从业人员：使用者受教育程度低，导致培训效率低，每拓展一个商户，就意味着持续不断的售后服务；
• 客户类型：小客户倒闭率高，客户留存率低；大客户需求差异大，定制化需求多；
• 付费意愿：餐饮行业的整体付费意识淡薄。我们服务过一个客户，我们给他创造了50%以上营收和利润的增长，我们第一个月的服务费居然都是半年后才付。

与此相反，我们看到在微信生态的SaaS却发展迅猛，是为什么？

电商的运营效率远大于本地生活，因为电商的履约不受线下服务半径的限制；有赞、微盟这一类SaaS的核心产品是一套微商城，是一套电商系统，帮助商家在微信里面卖货，开发的是标准的产品解决方案。

场景明确，产品标准，研发持续性围绕这个系统做开发，研发投入可以持续沉淀。

使用者都是共性的需求，使用者越多，研发成本被分摊越多，符合互联网边际成本无限趋近于零的逻辑。不管是面临的竞争环境，还是从使用者素质、都要远高于餐饮行业。

餐饮SaaS侧重于效率，微信生态SaaS侧重于增长。

餐饮SaaS里面的核心产品模块是点餐、收银等围绕解决线下“货”和“场”的流转效率提供的工具，随着门店规模越多，工具而带来的效率提升价值越大，通过效率提升带来的增长才明显。

而微信生态的SaaS我都定义为增长，因为在微信里面做卖货对商家来说是新增的场景和流量池，能创造增量，因此更愿意为此付费。

商家的付费意愿是：创造增量>效率，因为增量很容易衡量，而效率是一个缓慢的过程。

最早我理解他们是解决“场”的问题，现在看本质还是解决“人”即流量的问题。

他们的切入点是有较大的市场红利在，一项新的产品创新往往是在一场势能背后所推动。

微信生态的SaaS在微信里面就可以完成人货场的闭环，而线下需要依赖于后端的SaaS才能完成，导致业务链条很长，很复杂。

对比下几个要素如下：

1. 行业类型：电商 VS 本地，电商效率胜；
2. 客户类型：前期以SMB市场为主，后期逐步往大客户渗透，尤其是疫情更加加速了进程；
3. 产品方案：电商系统+营销工具，标准化，研发有积累；
4. 付费意愿：增量工具的付费意愿远大于效率工具；
5. 使用者能力：电商从业者学历，对工具的操作熟悉程度远胜于线下。

以上是从认知层面的复盘，开始做的时候对于市场没有像现在这样清晰的认知和理解。

二、战略

第二步部分是战略篇，我们的战略都是围绕“支付”为核心展开的拓展和探索。

可以总结为：POS硬件>二维码聚合>SaaS软件>门店会员。

现在来看，最初从硬件到二维码取得成功是因为将复杂的问题简单化，顺应了行业趋势。

后面的失败是因为将简单的问题复杂化，为了解决一个问题而引入了更复杂的问题。

最开始我们支付从POS机硬件模式转为当时正即将爆发的聚合支付模式，经过一系列的调整，支付和贷款业务均取得了爆发式的增长，广告业务也从无到有，快速实现千万利润。

在实际运营过程中我们发现，由于激烈的竞争和产品的单一，客户都是中小为主，导致支付缺乏粘性，呈现出流失率高、活跃率低的特征。

如何在支付之上叠加更多应用场景，以此提高支付的粘性就成为了我们需要探索的方向。

我们对于SaaS的探索正是从这个问题中自然延伸出来的。

当时，在商户类型中又以餐饮占比最高，我们认为当商户的收款需求被满足后，谁能帮助商户解决增长问题，谁就能赢得市场，于是，我们的出发点就成了帮助商户做增长。

最初只开发了一套扫码点餐工具，投放市场做测试，发现使用扫码点餐之后的商户粘性确实显著增强，

但是也遇到新的问题：

商户一般会有一套收银系统，如果再用单独一套扫码点餐就会出现对账、打印稳定性、菜品管理等一系列问题，以及两套系统产生的管理混乱问题。

我们开始满世界的找各种解决方案，我们罗列出了所有的可能性，包括自研、合作2大方案，每一项的优劣势以及合作方的可能性都整理出来，一个一个想办法去解决。

最后一位同事说他老东家是做这块的，他们的解决方案正是我们所需要的，恰巧当时他们也濒临倒闭，我们整合了这家公司的产品和团队，迅速的补齐了我们的产品短板，并组建起了完整的研发团队。

当时面临的情况是：

1. 扫码点餐能跑通，且有粘性，但是重地推，且短期盈利无望，地推能力也是我们的短板；
2. 从我们擅长的点切入：商户刚需是增长，我们也擅长增长，通过一年的摸索，我们也找到了如何帮助线下商家有效提升门店业绩增长的方法论；沿着此方向，我们帮助几个品牌都实现了大幅度的增长。

但新的问题也随之而来：本地生活相较于电商是没有运营效率的，我们不能做一家代运营公司，如何才能解决规模化复制的问题呢？

至此，走入了死胡同。

总结下我在战略上犯的错误：

战略跳跃性太大：

每个环节觉得跑不通就尝试新的方向，没有像之前一样深挖，新的方向又缺乏深度研究；最初做SaaS是为了解决扫码点餐的稳定性，但是却一脚跨入了SaaS的领域，跨度太大。

业务链条过长：

大公司比拼的是生态，而创业公司解决的是点。我们的战略规划路径太长，导致要解决的事情太多，应该聚焦于在点的突破。

没有把握好PMF的节奏：

创业需要解决的是：做什么产品？为谁做产品？使用者是谁？（决策者和使用者是不是同一个人）通过什么方式来匹配,是线上线下还是线下？线上是直接触达，线下还需要地面销售，会增加了一个参与者，销售员，也会增加一层管理维度。

做MVP很容易，跑通PMF难，一旦跑通PMF就可以通过融资，招人，投放等一些杠杆来快速扩大规模；这是一个系统的思考，只要其中一个环节不匹配都可能会导致整件事行不通，他们之间的先后关系也很重要，即——以什么方式作为切入点，过程中如何把握好发展的节奏，管理好目标与资源（财务资源和人力资源）之间的动态平衡。

三、组织能力

第三部分是组织能力篇，企业的不同发展阶段应该匹配相应的组织能力，过早不行，太晚也不行。

创业是发挥自己的长板，还是弥补自己的短板？

要做线下绕不开的就是地推，当时我们在这方面是明显的短板，我们选择的路径是发挥自己的长板。

冷启动阶段的合作商家是我们运营的小伙伴出去扫街谈回来的，扩张的时候我们选择用自己擅长的方式做增长，那就是内容输出：

市场部去收集一些行业大会的信息，我以嘉宾身份去演讲，输出我们的增长方法论，来获取合作线索。

根据我们打磨出来的客户成功案例，我们去谈大客户的效果还是不错的，其中一个大型连锁集团见面第二次合作就达成了。

但问题还是出在模式跑不通，没办法落地；现在回头去思考，如果我们单纯只深度服务一个大型餐饮连锁，这个模式应该也可以成立。

最初解决的是支付问题做的扫码点餐，当时团队一直没有找到好的销售方面的人才，这个短板一直没有弥补上，如果能在这个环节弥补上，只选择快餐这个相对标准的场景，说不定也可以跑出一条路来。

1. 关于组织能力在企业发展阶段的感悟

企业的不同发展阶段，需要解决不同的问题，需要不同的组织能力，只要有一个环节能力不足，就会导致整件事走不通。

创业就像是滚雪球，越到后面雪球的附着力越大，势能越大，速度也越快。初期的速度是最慢的。

早期的团队如果存在能力的缺陷，就会是齿轮状，无法形成闭环，跑起来的速度就会非常慢。最早期肯定是发挥创始团队的长板，补齐最必不可少的环节。

比如创始人是做运营出身的，我必须要有技术合伙人，如果连技术合伙人都没有，那就没法做一个互联网的项目，就只能做咨询或培训，或者内容类的创业方向。

因此，在创业早期，需要一个最精简闭环的团队。随着企业的不断发展，需要团队进一步的扩大，这个时候创始团队的能力开始成为业务发展的瓶颈，就需要将组织能力升级。

比如，早期创始人就是Topsales，可以靠CEO的个人能力去签单，但是随着公司的发展，创始人的精力已经不足以支撑企业的发展的速度，就需要在销售端有更专业能力的负责人和团队，对这块进行拆分，以释放组织的潜能，推动公司进入下一个阶段。

在最近半年，因为资金的问题，我们把团队缩小到一个非常极简的规模，发现效率好高，反而做事更快，这个时候我们才意识到，好像创业应该是这个样子的。

我们刚分拆出来的时候，还带着几千人公司的烙印，在组建团队的时候，还是以大的框架去组建，按照每个部门一个核心负责人的方式去搭，后来才发现，那不是一个创业公司应该选择的方式。

2. 总结一下

创业初期单点突破，切记人多，也切记都是牛人，不断积聚组织势能，积小胜成大胜。

失败的B面：

以上，是从A面去反思这次创业的失败，最近在跟朋友交流的过程中发现，其实还有B面，或许是完全颠覆式的结论：“之前以为错误的路径选择，换个环境可能就是对的了”。

我将这次失败的一个非常重要的原因归结为：太大公司化的思考和做法，这句话本身就可以一分为二。

创业从小做起，如果还是带着大公司的做事思维和方式，那肯定要出问题。

但如果这些事就在大公司呢，是不是就是成立的呢？

在大公司有的事情反而是不能做小了。

我们其实不算是典型性创业，因为一开始就是从一个几千人的公司演化出来的，最初几千人的公司，是可以撑得起大公司化的思考框架，而后来的业务探索再以大公司的框架显然就错了。

因此，这次创业失败，不代表我们的思维是错的，错的是我们的思维方式没有跟上我们的发展阶段，导致了错位。

成功不能复制，因为很多的机会只出现在当时，当地；失败的原因也是多种多样，就像最近王慧文在清华讲的一样，以前失败的事情，现在再做有可能就成功了。

“真正的核心竞争力一是发现机会的能力，真正的机会来的时候很容易做出成果，而机会没有来的时候是怎么做都不容易出成果的；所有伟大的需求和产品都一定会被用错误的方法和错误的时间点试过很多次。

如果你有一个做法是第一次出现的，那么你大概率做了一个错误的事情，如果你不是第一次，那么总有人问你，这个事情很多人做过很多次没做成啊。

这就涉及到这个时间窗是如何打开的，这是有很多社会、经济、科技等多个基础原因共同作用形成的，在这个大的宏观分析里有一个叫 PEST 模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口。”

——引用自王慧文清华产品课

同一件事，时间、环境的变化可能又是另外一种结果，这或许就是创业不确定性的魅力吧。

四、感悟

上面是对这次创业本身的一些反思，下面是一些感悟。

1. 个人能力与组织能力

坦白讲，创业这件事儿挺磨练人的。创业后更加懂得感恩，更能体会公司的不容易，老板的不容易，也更加懂得珍惜。现在觉得如果能有一个稳定做事的环境其实也是一件很幸福的事儿。

以前上班想不明白的，创业之后都想明白了。

以前上班的时候内心都有一些小傲娇，觉得自己很厉害，创业之后看清楚了哪些是自己的能力，哪些是平台的能力，哪些是行业势能的能力。

公司的成功是一个组织的胜利，个人在其中起到的因素既大又不大。

不大是因为，事情是被组织推着走，组织的惯性很大，这件事不是你做成就是他做成，总之，一定能成。

大是因为，个体的能力放在不同的环境会产生不同的杠杆率。

有的人专业能力很强，恰好公司需要这样的能力，就能产生乘法效应，是企业发展的加速器，如果把他放在别的环境；比如自己创业，或者别的公司，可能就完全失效了，因为他的能力是需要别的能力组合在一起才有效果。

因此，创业后才明白，很多时候我们的成功既有个人的因素，也离不开组织的因素，还有行业大势的因素，正所谓“时势造英雄”，组织与个人相互成就。

2. 关于市场竞争

前些年，互联网的早期，创业的机会是属于平台的机会，从今天来看这些头部公司成为了基础设施；比如：搜索、支付、物流（快递/同城）、微信（连接线上线下）等。

现在的创业很多机会是在这些基础设施之上跑出来的，典型的如：微信生态的拼多多、有赞/微信等一系列SaaS公司、包括当下火热的社区团购，都是把微信作为了基础设施。

在当下的创业环境，竞争越来越激烈，我们不得不考虑的是壮大与巨头之间的错位竞争，以及未来商业模式的演进。

是要做成平台，还是做出一个垂直业务？

比如去年有一家很火的前置仓买菜的公司，做的非常好，结果巨头像素级的抄袭，copy速度非常快；而他们的路径一定是要成为平台才有可能实现规模化的盈利，巨头林立之下，是很难有机会再允许新的平台诞生。

这家公司单业务模型不健康，他的发展路径是烧钱，做规模，越过一定的订单密度之后才有规模盈利的可能。

当下的资本环境，已经不像当年，资本一看巨头入场，资本风向就会急转直下。

所以我们在开始一件事的时候一定要想清楚这件事是不是一定会烧钱，烧钱是帮助巨头在培育市场，还是有助于建设自身的壁垒

是做成平台的公司还是垂直业务方向的公司，做互联网出身的人，可能由于工作环境，一心都想做成平台，但平台级的公司凤毛麟角。

创业3力：能力>认知力>心力。

疫情期间老板让我看了一本书，吴世春写的《心力》，在书中，他对创业的核心观点是：

“当代有竞争力的商业模式，一定都有一个完整的系统能力，即底层操作系统，支撑着企业不断更新迭代、不断适应外界变化；这个底层操作系统可拆解为两大方面：认知力和心力。认知力是发现并解决未知问题的水平，心力是真正驱动人前行的内在感受和力量；认知力指引方向，心力决定边界；认知力决定到哪里去，心力决定能走多远。”

我们职业生涯的发展阶段基本上也就是按照，认知力和心力3个阶段不断提升的。

职业初期锻炼的是做事的技能，利用一些工具做好执行层面的事；

随着年龄和阅历的增长，逐渐加深对于事物本质的理解，就是认知力的提升，认知力的提升可以帮我看到范围更大，深度更深的东西，更接近于了解事物运行的内在规律和逻辑。

认知的提升会更有助于执行效果的达成，不同的认知选择的方向和路径不一样。

很多事情我们看到了，想到了却不一定能做到，因为除了能力和资源，还会面临很多的困难，解决很多很棘手的问题，对于内心是一种极大的考验，如何面对挫折，百折不挠，披荆斩棘，冲破重重阻碍，才能站在成功的彼岸，提炼出来就是心力。

创业九死一生，就像周鸿祎说的“创业成功是偶然，失败才是大概率事件”。

为什么我们看到最后创业成功的都是连续创业者，就是因为他们也在一次又一次的失败中总结经验教训，走到最后。

对每个个体来说，我们在一个组织里面，我们不一定需要承受一个CEO那么大的考验，但如果我们的心力足够强，也会成为一个组织重要的推动力。

因此，不管是创业也好，工作也罢，对每个人来说都一样：能力之上是认知力，认知力之上是心力！心力是内核！

 

在这次创业过程中自己的心力也得到了极大的提升。

• 在公司面临动荡和危机的时候选择了坚守，不放弃任何一次机会；
• 在拆分出来面临巨大压力的时候带领团队一起想办法解决问题，克服困难，找寻出路；
• 在公司刚解散的时候发愤图强，每天只睡4个小时一个月门店业绩增长60%。

创业的时候每一天都在在自我怀疑和自我肯定中不断循环，困难是磨刀石。

但同时，我认为我做的也只能算及格，或者都谈不上，要做到一个真正成功的创业者，还有很长的路要走，还有很多的方面需要修炼。

越往后走，也需要锻炼的就是心力，如何才能更好的提升自己的心力？

老话说“读万卷书行万里路”，坚持与人交流，坚持不断总结输出，还可以通过行走，跑步等很多方式来提升自己的心力。

越磨砺越坚强！

3. 找到人生的杠杆

最近跟很多人交流，谈起这段创业的历程，大家都会说这是一笔宝贵的财富。

前些日子内心还挺焦虑的，现在正处于职业生涯黄金年龄，却眼睁睁看着时间从身边流逝，什么都抓不住。

于是就在思考，人生苦短，如何在有限时间发挥更大的价值，这肯定不是单纯做了多少事情得来的，一定是找到了一个支点，发挥了杠杆效应，那做什么事可以让我们的人生产生杠杆效应？

我觉得可能有几个层面：

从宏观层面来看，国家的政策，时代的红利，行业的趋势，上升势头的公司，这些都是杠杆，这些是可遇而不可求，我是一个无神论者，但我相信很多时候你不得不相信运气。

微观层面，到个人的角度，哪些是我们看得见，抓得住的杠杆？

1）做靠谱的人

这个社会是一个人情社会，人情的背后是信任，信任的建立非朝夕之功，只有一直坚持做到靠谱，坚持形成的势能是巨大的；

2）持续做一件事

现在是合伙人的时代，每个人都应该发挥自己擅长的地方才能把一件事做大，而我们要做的就是数年如一日的打磨自己的核心技能，让自己成为该领域少数的专家；

3）做难事，解难题

创业是一件反人性的事，学习也是反人性的事。

在创业过程中我忽然明白，我们都追求美好的结果，安逸的生活，但到头来发现：

其实大多数时候都是痛苦的，拿到结果喜悦的时间是很短暂的，要拿到结果又必须要不断经历痛苦的磨砺才有可能成功。

后来我给团队说，选择了创业，就选择了痛苦为伴，也是选择了一种生活方式，创业没有终点。

4）有针对性的学习

经典的学习理论就是“输入——实践——输出”，学习最有效的方式就是带着目的去学习，学完之后很快就能应用于实践，实践完之后马上做总结输出，不断以此循环迭代；

学习最有效的方式是，读书、跟厉害的人交流，后者的效果要远大于前者。跟厉害的人交流要学会提问，学会倾听，融入自己的思考认知体系。

5）写作

我自己人生有2次顿悟时刻，第一次是花了1年零2个月写完《引爆用户增长》这本书的时候，还有就是这次创业结束，写完这篇复盘文章的时候。

写作不仅可以帮助我们对原有的知识进行系统化的梳理，加深对于事物的思考深度；同时还可以帮助我们带来许多高质量的社交。

坚持写作也是一个持续长杠杆效应的事情！

感谢。

感谢我的老板，这3年对我莫大信任与支持，期待未来由我来给世人讲说你的故事。

感谢我的团队，不抛弃不放弃，一路陪我坚持到最后。

感谢我的合伙人，尽你所能的给我创造空间，让我我试错，你给不了我金钱，你给我的是你的肩膀。

感谢我的家人，义无反顾的陪我一路漂泊，刚定居北京，又漂泊到上海。

感谢我合作过的朋友们，一起在这个时代留下过一丝痕迹。

结束，是为了更好的开始！

#专栏作家#

花大虫，本名黄天文。现担任某大型互联网公司金融业务运营负责人，曾就职于：去哪儿，奇虎360，百度，曾负责百度糯米产品运营、用户运营、并从零搭建城市运营团队。微信公众号“大虫运营心经”（ID：huadachong1986）