用1.7亿会员撑起1382亿市值？！汉庭背后的“利滚利”玩法太猛了

上个月去杭州出差，入住了位于西湖边上的一家汉庭酒店。

住酒店这事儿本来不值得一提，但汉庭的「自动入住」功能让我十分满意。

一部机器，即可代替脸色不怎么好的前台们完成人脸识别、身份录入、打印房卡等手续，从放上身份证到取到房卡，15秒。

简直社恐人福音。

▲同事实测：从开始操作到打印房卡，不超过30秒

所以，当大堂经理向我推销“华住会员”（汉庭为华住集团旗下酒店）的时候，听到“49元”这个远低于心理价位的价格时，我用噎住大堂经理的语速回了一句：好，办。

只要这部机器存在一天，社恐人永远都是华住魂。

扣款的时候我清醒了，钱却回不来了，但会员的权益不能不薅。于是我搜索了一下“华住 会员”，结果一堆，我眼里却只有一句：“华住会员1.7亿”。

1.7亿？我明白了，我不是尊贵会员，我只是华住的私域流量：所以，来吧！触达我吧！

我怀着激动的心情跟老板分享了这一件事，老板也激动地让我写一篇关于华住会员的文章，什么叫做祸从口出？

所以，今天我们就来细说市值1382亿的华住是如何“利滚利”的。

 

华住“利滚利”？不是抹黑，看完之后包你虎躯一震，直呼内行，顶礼膜拜。

先说一下华住背景。

汉庭、宜必思、全季、海友、桔子水晶、花间堂、禧玥等23+酒店品牌都属华住集团旗下。

 

截止至2021年，华住开业酒店数量达6761家，合计638,619间客房，市值1382亿，在全球酒店业市值仅次于万豪和希尔顿。

在这篇文章之前，已经有不少人夸过华住，说华住会降本提效，例如：

“向供应商定制产品，尽可能减少不必要的产品功能，从源头上控制成本，‘当然，供应商愿意定制降价的主要原因之一，也是因为华住的集采体量实在太大。’”

“利用技术数据分析实时调整定价，尽可量多赚，‘65万间客房，一年365天，如果每间房每晚能多卖出30元，一年能多赚69亿净利润。’”

好家伙，这是不做到1382亿都无法降本提效的意思？这些都不是重点。

重点在刚才提到的一个数字——1.7亿，会员。

至于一间小小汉庭又是怎么变成1.7亿会员，又是怎么变成1382亿市值的，深挖华住的背景或许能更加清晰——

创始人季琦，也是目前国内最大OTA平台携程的创始人之一，毕业于上海交大机械专业。

一个创业者，一个理科男，能有什么小心思，不过是给自己的企业安排了流量和技术，围绕着会员，1.7亿会员。

流量

在华住这，流量是1.7亿会员。也是第一个“利滚利”关键。

先来看三组数据：

1. 华住的有效会员，一年6晚入住，散客2晚，而OTA（Online Travel Aengcy在线旅行社，诸如飞猪、携程等平台）客人仅仅1.1晚；

2. 入住华住旗下经济型酒店品牌汉庭的客人有90%-95%都是华住会员，中档酒店品牌全季的会员贡献率在70%-80%，中高档酒店的会员贡献率在50-60%；

3. 华住会APP有6000万注册用户，中央预订率55%，直销比例达85%，更高的直销比例意味着更低的渠道分销成本。

这几组数据有三高：用户忠诚度高、复购高、转化率高，1.7亿会员，反复、循环为华住业绩助力。

当华住还只是一家汉庭的时候，就开始了流量布局之路，用今天的话说，就是建立自己的私域流量池，用华住的立场来说，就是“欢迎成为我的私域流量”，但话，不能这么说，高端一点：会员制。

在文章开头提到，我办理了华住的会员，但发票不是当天开的，在后来开发票的过程中，酒店的同事反复跟我确认“是否当天开的会员”，她的质疑来源于，在他们的系统里有一条关于我的记录：2014年，我就已经注册过汉庭会员。

实际上，比2014年更早，华住就开始了引流，主要方法是：把来店里的客人转化为会员。

在还没建立起1.7亿流量池之前，来到店里的客人无非两类：散客、OTA平台客户。华住有的是方法把他们转化为会员，首先针对散客，例如——利用免费WIFI、充电宝。

经历过的人都知道，以前在酒店上网是要收费的，费用还不低：80元/小时、120/天…任君选择。

华住的做法是，注册成为会员就能免费上网。这个决定在2012年让酒店业“大地震”，为什么？不妨回想一下当年的手机流量多少钱。

对于个人隐私还不是特别注重的2012年，对于住商务酒店（汉庭）的商务人士而言，上网这个刚需需求估计为华住“薅”到大批会员。

再来是充电宝，充电宝一天封顶不过几十，但如果动动手指就能免费使用？反正个人信息已经泄露得差不多了，注册一个会员又如何。又一个刚需需求。

为什么要强调“刚需需求”？

我听过很多为引流秃头的理由，最常见的一个莫过于：设置了很多“很吸引”的引流机制，用户不买单——这个“机制”，是你觉得吸引还是用户觉得吸引？是不可抗拒的理由吗？是刚需吗？答案显而易见。

除掉刚需需求之外，华住还有一个更骚的玩法——积分，每消费1元，得1积分，每100积分，可当1块现金抵扣。你可以用于抵扣房费，也可以在华住会APP上的商城购买商品、兑换福利、用积分拍房费等等。

华住打破了传统“积分制”相对孤立和古板的模式，把积分打造成一种内部流通“货币”，可在多种场景消费或赚取：需求 -> 奖励 -> 需求，一条利滚利闭环又形成了。

先前我们写过的海底捞，也是用这样的方式增加用户和品牌的互动，增强用户粘性。

 

或许你会说，那如果我不是长期在华住消费，积分也没多少，会员不开也可以。但如果，你的公司有跟华住合作呢？你要出差呢？

例如，你的公司跟华住签订了差旅协议，公司的差旅系统能与华住直连，订酒店、费用结算、发票、续住等等繁琐的问题一键搞定，不用自己操心。如果你是华住会员，住宿所得积分却能归到自己的账户下，而非公司。

同时，只要企业跟华住之间有协议，就可以用企业注册邮箱来直接升级为会员等级，to b、to c一手抓。

 

▲会员分5档，可以直接购买，也可以通过绑定企业会员直接拥有

因此，选择出差时入住华住酒店并加入会员，且自己出游时依旧选择华住的人，自然不会少。毕竟积分在这，优惠在这。而对于华住而言，不仅获得了新用户，也能够利用系统直连增加与tob用户的粘性。

无论是b还是c的用户心理，都被华住嗑得透透的。

差点忘了说，华住还有一个裂变的方式——如果你是铂金会员，有两个金会员的邀请名额（如果没记错的话），也就是说，直接跨过金、银、玫瑰金会员直接变成金会员。

又是一个刚需需求：就算不是你的刚需，基于金会员的各种权益，成为华住1.7亿分之一，你是逃不掉了。

对于铂金会员而言，邀请别人有面子，对于华住而言，赋予铂金会员这个权益，对自己而言也有“里子”——有新会员，且，铂金会员能邀请的人，能差吗？华住这一“权益”，不如说是“收买人心”来得更真切。

一个“妙”字送给华住。

先来小总结一下华住的会员“养成”套路（私域打法）：

1.会员免费权益，捆绑会员；

2.会员积分互动，增强粘性；

3.企业会员积分→个人积分，转化路人，增强tob联动；

4.会员裂变，收买人心。

其次，是来自OTA的客人。

同为携程创始人的华住创始人季琦，曾在公开场合说过：华住尽量把OTA客源比例控制在20%或以下。

近的楼台先得月，季琦或许早就知道OTA的抽佣制度之狠，发展自己的流量池远比依靠别人供给，要来得直接、方便、还便宜，十几年前就有私域意识，大明白。

有人可能会说，会员是会员，怎么又扯上私域？

私域的核心是什么？运营用户——“会员”的根本就是跟用户建立联系，培养用户忠诚度。会员制，就是最早的私域，也是如今“私域”的核心。

“华住希望未来每年有3亿人次入住旗下酒店，把住客的预订习惯和喜好等记录下来进行分析，推动更好的服务。”季琦如是说道。

回到我们的OTA上。

如今大部分OTA抽佣在12%-15%之间，如果你是单体酒店（非连锁），有可能会被收取18%-20%左右的佣金。然而佣金还是一部分，OTA上的价格倒挂现象也已被诟病已久，平台不吃亏，吃亏的永远都是商家（酒店）和消费者。

而对于华住而言，OTA的作用却只是拉新，并不存在依赖性。

早在2015年，华住就曾中断过与去哪儿、艺龙、携程这三家OTA的合作，原因在于平台自发的促销价格战破坏了华住价格体系（多次违背“直销价格最低”约定）。

在当时的邮件中，华住特别强调“中断合作”是指“全部线上直连及线下合作需全部中断”，而且“在中断合作期间，门店和城区不得与此三家中介单签任何合作，不得接受此三家中介任何线下订单，一经发现将全部定义为门店违规操作”。

硬气。

华住的优势一下子就凸显出来了：长期的会员积累已经为华住打造出一个私域流量池，是底气，也是壁垒。

发展会员，如今已经成为华住门店考核的指标之一，也是季琦在所有华住管理会议上都强调的“必须重点考核的项目”，华住的会员体系在不断扩大，而他们未来计划会员要发展到4个亿。

其实不止华住，如家、7天等大型连锁集团也早在几年前就开始发展自有渠道，通过发展会员体系、APP来减低对OTA的依赖，降低平台对自身的威胁。

当然，这些散客、OTA客人能被转化为华住会员，肯定不是华住大堂经理销售口才好，主要得益于华住会员制度的完善、直销价格便宜。

▲华住会员权利

到这就完了？远远不。

把平台流量转为私域流量只是做会员制的一部分，更重要的，是要培养自己的忠诚用户在他们身上不断赚钱，赚更多的钱 。

来看一张图：

 

好家伙，还给我规划好成长路线了。

这是华住的会员成长路线图，也是华住的用户生命周期管理。

华住发展会员十几年，会员自身同样经历了成长——需求在升级：刚刚毕业时，只能消费得起海友、怡莱这些华住体系内较为初级的酒店，毕业、工作两三年，ta消费酒店的实力其实会随着经济实力变化。

想要留住用户，不仅需要前面说到的各种会员玩法，更需要为用户“定制产品”——为用户定制每个阶段“配得上”他们的产品、引导他们进阶消费，否则，没有人愿意为outdate的产品埋单。

这是用户生命周期管理的基本操作。

想要在用户身上赚钱，你就必须给用户一个花钱的理由。花钱的理由越充分，LTV越高。

华住原来的品牌序列里缺少高端品牌，所以华住近几年都在集中合作、收购和创立新品牌上。当然了，这也源于1.7亿会员驱动着从经济型酒店起家的华住根据现有会员的需求升级和细分向上开发品牌矩阵。

快速扩张也基于华住对于国内4亿中产的消费升级需求的判断，华住集团执行副总裁夏农表示：“特别是疫情之后高端的出境需求回流至国内带动度假酒店、高端酒店的复苏。”

前段时间，融创也跟华住成立合资公司永乐华住，根据华住与融创文旅的合作计划，永乐华住旗下运营的酒店品牌将主要聚焦商旅及文旅两大领域，并且承担9个高端及奢华酒店品牌的运营管理——商务酒店出生的华住，不得不去做。

不然1.7亿会员有钱没地儿花，就被其他中高端酒店收割了。

一手数据，一手产品；左手会员制，右手生命周期管理，结果很明显：

散客、OTA -> 私域流量：会员 -> 会员制度，稳住会员 -> 用户生命周期管理，会员成长升级 -> 开发品牌矩阵 -> 收益升级  -> 酒店版图扩张 -> 会员数扩张

客户越多，酒店越多；客户越高级，酒店越高级；酒店版图越大，客户越多…

这一条闭环，闭得密不透风。

还没完。

1.7亿会员流量只是华住千亿市值的一部分，另一部分，在技术，这是华住“利滚利”的第二个关键。

技术

流量，会员主导。技术，则指向全流程数字化。

技术做得好，GOP就高（“Gross Operating Profit ”的缩写，即营业毛利）。2016年，大部分四星和五星酒店的GOP率都只在20%-40%，但华住旗下酒店的GOP达到60-70%，汉庭酒店的GOP更能超行业平均毛利率20%以上。

意味着什么？各方面的成本低，用人、运营、供应链（供应链这里就不说了，这跟体量有关）。

华住说：

这要归结于华住所有的酒店管理软件和开发运营服务系统等核心技术，都是自主研发的。

这跟毛利有什么关系？关系可大了，千丝万缕。

作为消费者的我们，也都可以感受到。

例如，文章一开头提到的那一部拥有「自助入住」功能的机器，15s里就能完成往日里捣鼓5分钟、甚至如果遇上刚上岗可能需要更长时间的前台的工作。

这里涉及的不仅是用户体验，还是人效。

通过华住自主研发的技术，可以实现让酒店工作人员的工作简化——用户从预定、入住、退房到开发票，全程实现无人化。

前台只要做好这家门店核心工作，其他有关会员、财务的任务都可以交给线上中台完成。这也意味着，在酒店的在组织架构设计上，可以减少许多非核心部门。

而华住仅仅依靠线上后端系统，便可让财务、人事等部门实现区域化、集约化，不需要像以前的传统酒店一样各种人员齐备，但效率更高、更快。

又例如，华住通过自主开发的“华掌柜”自助入住的方式（文章一开始提到的机器），实现“30秒入住，0秒退房”、把开发票时间压缩到了几秒，甚至还开发了一个“华小二”（AI语音电话）代替人工接电话，以此节省酒店人员工时。

又又例如，华住开发的“华住超脑”可根据后台数据（有1.7亿会员的数据池）实时分析供需关系，帮助酒店做出价格调整的决定，涨价和降价背后有上千万条数据支撑，减少人工判定失误，提高数据准确性。在2019年，整个华住集团自动调价 10086次 1860次，自动调价比例最高达58%。

你可能会说，就这？那那些需要不需要脑力而是劳力代替的人效，无法提高了吧？例如打扫阿姨的工作，又重又慢。

华住还有一个叫做“易客房”的APP，可以帮助阿姨设计好打扫路线，减少与前台沟通与减少路上时间的浪费。另外一个APP“易培训”，用以培训阿姨们，如何用科学的方式提高效率，如，在30分钟内把68项打扫工作完成。

通过技术对阿姨们的管理，出房速度提高了44分钟，酒店的可支配时间多了——可以让下一位客人可以早点入住，也可以作为钟点房卖出去，减少空租，提高出租率。

华住在2019年的平均出租率是84.4%，几乎满房。今年他们的目标是90%，让满房成为常态。无论是90%还是84.4%，都远超行业水平。

“华住开发”这四个字我说腻了。

由于是自主研发系统，华住能够实现内部的每一套系统的无缝对接。

ERP、CRM…系统与系统之间不相连，要整合数据还要导出来一一对一遍，或是后期要进行数据迁移的案例多不胜数（或许你也经历过），这也告诉我们：从一开始就想好、做好全流程数字化的计划，省下后面很多事。

有人可能会说，每一项工作都在减少人，提高效率，那么回到整个酒店成本上，具体可以省下多少？

酒店业中，有一个数据叫做人房比——管理100间客房，需要多少员工，如果需要30名，这家酒店的人房比，就是30/100=0.3。

目前，行业平均人房比大概是0.25，而华住人房比是0.17。

也就是说，每17个人就可以管理一家拥有100间客房的酒店。而这个数字还在下降。

假设一个员工的工资是4000元/月，那华住就相当于每个月比其他酒店省下了（25-17）*4000=3万2的工资，一年就是38.4万。

单单人工方面，一年省下接近40万，这还是我的粗略估算。

华住集团首席数字官、华住中国总裁刘欣欣还提出了一个 “1.2米、1.8米”的观点。

即要通过技术让1.2米高的人能干好1.8米的岗位，“例如，华住将收益管理系统自动化，将店总经理的工作模式先预设好。降低一线工作岗位的难度是我们的第一要素。”

或许到了未来，华住可以打造一支一个技术型人才+N个打扫阿姨的酒店团队。毕竟他们的技术团队都已经独立出去成技术公司了，还有什么不可能。

扯远了。

这里还有另外一个更让我感到兴奋的数据：

华住旗下的全季酒店，从第1家开到第100家的时间，跟第100家到1000家的时间是相近的——华住利用自身的技术帮助酒店快速进行开业预测、数据整合、核心基础建设、流量赋能等动作，技术是加速器一样的存在。

“IT精神带来利润最大化。”

成本在降低，效率和收入在提高。全流程数字化背后，是每个企业都渴求的降本提效。

在华住看来，技术不是炫技，而是带来业务价值，用今天的黑话来说：赋能。

成本越低，利润越高，利润越高，版图越大，技术越提升，成本越低，又一条“利滚利”闭环。

去年季琦曾在自己的公众号发文表示，“华住要用品牌、流量和技术三合一的复合材料来打造一个未来型的酒店集团，这将会是酒店业发展的第三阶段。”

品牌、流量和技术，不止是酒店业发展的第三阶段，也是目前所有企业需要经历的阶段。

你可能会说：臣妾做不到啊！流量好贵，技术好难！

别说难不难了，爱做不做，人家十几年钱就开始倒腾流量和技术，你今天都还下不定决心去做，怎么还怪大环境不行了呢？

华住不是一天吃成1382亿的。有些事情就是思维和行动力决定。

话不多说，一句话总结一下完事了：

建立自己的私域流量池（会员制），养鱼（会员成长体系），技术降低养鱼成本，技术提高养鱼的效率，赚别人省不下来的钱，赚别人赚不到的钱，循环赚钱。

都是听到耳朵起茧的简单道理，做与不做又是另外一件事了。

作者丨彭PP

来源丨私域流量观察（ID:gh_8a0eb58fba1a）