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关于创业
方向、战略、心态、价值观
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方向不是自己决定的，时代、国家、家庭、教育、社交环境各种偶然因素，加上你的所有经历，
成就了当下的你，当下的创业，不是能选择出来的，而是你自己走出来的。
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没赚到钱之前，千万不要嫌弃方向小了，能不能让你赚到第一个 100 万，第一个 1000 万，能就上。没有那么多好方向的。
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生存从来不是理所应当的，创业始终是艰难的，没有任何一个 100 万、1000 万、1 个亿的结果是轻松拿到的。
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创业是不确定性的，充满焦虑和美丽的不确定性，这就是创始人应该去面对，也是创业驱动荷尔蒙的关键所在。
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满足自己物欲之前，创业都是为了「钱」，会时时刻刻想着钱，这是人性，
但是每一个人的物欲账号有高低，有人 1000 万就饱了，有人 10 个亿还没饱，10 个亿没饱的人，会空洞。
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小公司空谈战略，不解决任何问题，因为战略总是容易想的，总是容易喊出来的，
但是深度思考需要时间、执行需要腾挪空间，小公司在业务没有稳定之前，只需要「活下去」。
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CEO 永处战时，基本上没有一个平静的时刻，无论大小公司，小公司 CEO 忙于为生存而增长，大公司 CEO 忙于稳定存量、开拓创新。
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大部分人还没有领略到战术上的勤奋带来的好结果，就开始指责自己，在战术上过于勤奋，很多人不需要考虑战略的，因为战略是活下去之后的事情。
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CEO 不能频繁在公司说累、爆发负能量，以及露出颓势，你要相信你的任何情绪状态都会被捕捉然后放大无数倍。
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对于困难和恶心的事情，只能自我调节，这些都是必经之路，
「平常心」是一种修炼，大部分人都不会合格，但我们需要知道，平常心是一种需要努力达到的状态。
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大产业没有那么多条，机会、跑道没有那么多，因此机会和赛道是客观且客观的，
但是人的认知是主观的，是需要积累、锻炼、塑造的，创业者的认知水平是打出来的，不是天生的。
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第一次创业，赛道不是选出来的，是走出来的，不要好高骛远，大部分机会，轮不到你，就是你水平不够。
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战略选择不是一蹴而就，是连续的过程的组成，不是某个时刻的天纵之才，是持续认知、实践的积累。
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文化和价值观也不是凑出来的，也不需要一开始就有的，是和团队、和业务、和客户、和自己，切磋出来的、总结出来的，
当你的价值观需要总结的时候，说明你还不知道你的价值观是什么。
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公司的使命和愿景并不用着急，在公司前 3 年都不用着急，需要你吃饱喝足之后，才能明白自己的使命和愿景，然后公司的，取决于你的是什么。
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「搞钱文化」和「务实」还是不一样的，公司不仅需要创造利润，利润是副产品，核心是价值，而能持续创造价值的公司，创始人会快乐，且有自己的使命。
因此，为了持续活下去，为了持续看到前方，我们需要有「钱」以外的东西，需要回答：你创造的价值是什么。
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CEO 需要有亲密关系，亲情、友情、爱情，作为一种寄托和养料，CEO 是这个世界上最自私的一群人，因为他们会疯狂吸血，但也要注意回补和灌溉。
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不能用时间来回补爱人、父母，就要用钱，钱很好用，真的很好用。
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在你的城市买一套房，在你的城市有稳定的亲密关系，会让你的员工知道你不会跑路，不会跑路，一直在场，对于大家来说，很重要。
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有些决策，必须要 CEO 做的时候，不要持续问，也不要持续摇摆了，你需要做，那就做，然后无论好坏，你自己承担，这毕竟是你的公司啊。
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不要喋喋不休地向员工抱怨你有多辛苦，任何员工和合伙人都可能需要负能量给到你，
但你没有资格给他们抱怨你有多辛苦，他们在为你工作，你在为你自己工作，最没有资格在公司抱怨的就是你了。
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创始人是公司的灵魂，全方位体现在价值观、文化、战略、业务、精气神等方方面面。
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不仅是团队需要你，你也需要团队的鼓舞，一个 CEO 的失败，从没有团队开始。
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关于财务、融资、股权
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不应该对资本抱有幻想，资本不会雪中送炭，锦上添花都是小概率事件。未来融资会越来越难。
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资本是有客观意志的，融资之后，股东责任就是履行它的客观意志，这是一个有责任心的创始人应该做的。
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融资不是免费的，你的股权是很珍贵的，如果你相信你会成功的话。
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绝对控制权，也就是 67% 以上的股份，对于创业初期来说，是最简单清爽的。
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土皇帝独裁模式是几乎所有创业公司的常态，不要奢求民主，不要奢求透明，因为这也是成本啊啊啊。
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财务和人力是 to CEO 的左膀右臂，必须要看好钱袋子、管好人力组织，这两个业务是 CEO 管理职能的助手，必须要持续学习。
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合法纳税是每一个 CEO 的必须义务，必须要了解税法，很多 CEO 连增值税、个人所得税、企业所得税都不懂，不害怕吗！
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读懂财务报表是一种基本技能，需要贴近业务，让财务同学给出业务视角下的业务报表，和三表合并一起看，才是真正的会看财务报表。
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提前「开源节流」是需要勇气、胆识、坚持的，这家公司是你的，
没有人比你更在乎成本的流出，任何一笔不合理的成本，都是净利润的流失，请务必注意。
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需要设定最简单的报销制度、考勤制度等，不讨论，简单执行，不要频繁改动，必须要有，但需要简单。
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合伙人股权不需要太多，首先要保证控制权，其次前期大家需要现金，第三，目前的中国公司股权不如现金。
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公司的倒闭以现金消耗完毕为标志，现金流应该是至少以「周」为单位，去管理、监测的。
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作为一个 CEO 的责任就是，在公司业务垮台之前，留足客户退款、员工 N + 1 的钱，这是基本道德了几乎是。
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作为一个风险管控意识更强的 CEO，至少应该留足不吃不喝不进钱只发工资和房租能 Cover 12 个月的账面现金。
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不要在母公司上，做员工的工商注册变更，需要有限合伙 GP 架构下做股权变更。
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员工股权可以放在公司至少有稳定业务、稳定净利润，可实现核心员工分红可预期的阶段再做，否则，做了就是浪费表情、浪费感情、浪费时间。
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关于招聘、管理、分钱
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你作为创始人，你为你的团队创造的是什么稀缺体验，稀缺体验很重要，因为人是人，不是螺丝钉。
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自古以来小公司没那么多管理，只有做业务，这是基本。
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关键业务的一线站着的，会是创始人本身，好多人提前看了「CEO 管人管钱管方向」就迷糊到爆炸，
人没多少、钱没多少、方向也没多少的时候，管这些等于空跑。
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要珍惜公司那些做事在及格线以上，且一直跟随信任你的人，你会发现到头来，是这些人和你一起塑造和奠定了公司的文化。
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一直增长是不可能的，CEO 不要向团队许诺增长的梦想了，你要许诺，
你将永远用自己的热血、勇气、能量、知识和他们一起向前，一起做事情，纯粹的那种做事情。
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增长是必然要去做的，但是增长的前提，就是大家能不浮躁、沉下心来一起做事情，
一起完成真正的用户价值，拿到奖赏，那么增长和现金就是附属品。
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对于小公司而言，CEO 的精力在哪里，结果就在哪里。
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人为了逃避自己应该做但不擅长、不喜欢的事情，愿意做一切，看起来很努力的状态只是一种自我催眠，创业者也是如此。
因此只能清醒地「自残」，必须拿捏住最关键的，而不是最喜欢的业务。
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没有杀死你的，就会让你更强大，而且基本上能给你的挑战就是你目前能扛的上限。
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CEO 在冲突中成长：做新业务、发起和处理冲突、逼迫别人改变、开人、砍业务，核心团队，在这些冲突中剧烈成长，或者离开。
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只要你还在，公司就还在，因此你的身体健康和精力充沛相当重要。
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坦诚直接是最好的团队协作方式，这是打仗成功的必要条件。
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忠诚是有帮助的，是应该被鼓励的，但没有永远的忠诚，没有增长就没有忠诚。
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部门解散、打散在创业公司必须要是常态，分分合合、组合进退，创始人和操盘手们一起组合、一起合作，应对各种变化。
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期待团队「原地自驱」是小老板的妄念，更本质的，还是期待走捷径的懒惰，要压实责任、要厘清指标、要坚定要求。
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小公司创业者不要妄图邀请操盘手、合伙人、高管作为灵丹妙药，解决关键业务问题，创业者只能自己解决生存问题，只有你自己。
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对于核心团队成员，高底薪、低绩效是创业公司最佳薪酬结构，高底薪是在自己的预算范围内给到最高，让操盘手舒服，就是让自己舒服。
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钱之外，需要给一些不一样的东西，这是小公司能给且应该给的，这也是创始人的责任，
如氛围、文化、工作差异化，单纯比钱，创业公司永远比不过大公司。
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股权绝对不能解决问题，在你不能保证赢的时候，股权不解决任何问题，利益只有是利益的时候，才是利益，不是利益的时候，他就是个空气。
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信念是一切的起点，必胜的信念与前进的勇气，什么事儿的源头都是信念，信念是一种精神力量，业务很无聊，业务充满挫折和失败，
以及非常非常多的不确定性，还有人和人的切磋摩擦，所以非常需要大家持续不断地被有信念的人带领，燃烧。
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操盘手的首要要求，是精神力量，带领自己冲在最前面，泥潭之中的业务，看到那一股曙光，然后坚决前进，不顾一切拉着自己和团队，狠狠地凿出光亮。
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千万不要问普通小朋友开放性业务问题，甚至战略。你没想清楚的时候，问了也是白问，而且回答的大部分是答非所问。
问一个开放性问题，就是自己没想清楚，自己都没想清楚就不要把迷惑都给他们。
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公司和人的发展，是曲折的，是无常的，充满变化和起起伏伏，
管理就是在这些曲折之上，持续带领人向前，需要力量，需要战斗，需要胜利，需要结果。
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最后一点，不要觉得你的创始团队是打工的！！！他们是最具有主人翁的，因为时间更长，也因为是创始人信任更多，也因为利益参与本身最强。
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钱之外，要给出自己的答案，这是每一个创始人自己需要回答的答案。
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关于流量与增长
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流量永远是不够用的，增长需求一直都在，但竞争在持续，因此流量焦虑是每一个创始人的焦虑。
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流量是燃料，用户价值是食材，食材最重要，燃料煮熟它，产生现金和社会营养，因此做流量之前，想清楚为什么客户创造什么价值。
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流量是最难的业务，理应被小公司 CEO 扛在手里。
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大部分小公司说流量，就应该在说：获客和转化了，因此 CEO 也需要是一个好的转化销售，或者说你得来的流量，非常好转化，如 IP。
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流量的方法是持续变化的，不可能一招鲜吃遍天。
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每隔 3 年，流量市场周期变化，公司历劫，无论是找流量，还是变业务，总之几乎是必然历劫，这是必经之路。
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to C 互联网进入「利润驱动」的务实生意逻辑，警惕流量的虚假繁荣，没有成交的流量没有任何意义。
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需要匹配自己的业务状况，选择获客路径，不是所有人都适合 to B，也不是所有人都适合 IP，也不是所有人都适合投放，坚定地尝试自己的路。
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冷启动是充满艰辛、繁琐和负能量的，无论第几次冷启动都这样，心力预算要充沛。
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最忌讳丢一个机会和方向，不饱和攻击，只安排几个小朋友去尝试，没有 CEO 的决心，小公司无法做成任何事情，特别是流量。
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流量红利来了就要吃干抹尽，不给任何人机会，需要狼性凶狠。
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流量的尽头，是算账，IP 为什么火，因为 IP 是最简单的流量免费，全靠创始人时间和精力补贴，
投放为什么亏，因为投放最容易，如果供应链开放，那就是一个明帐。
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再说一遍，创始人必须要搞流量。
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禁止任何创始人自嗨于自己的产品有多好、服务有多棒，内卷时代，酒香也怕巷子深。
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抖音和私域，是每一个创始人必须要去思考和学习的。
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不能光说不做，只在岸上骂团队，不自己实操、思考，有钱的出钱买能力，没钱的小公司 CEO 就必须要自己上。
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不要被流量迷失了初心，特别容易迷失，特别是当你自己面对韭菜的时候。
作者丨刘思毅
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