看谁是O2O下一个超级玩家

导读：O2O服务电商的发展，对服务业造成什么影响？在竞争非常激烈的O2O红海，如何能闯出一片蓝海，找到自己的维度？

迄今为止，O2O在国内经历了三次发展浪潮：2011年的团购大战，2013年智能手机带来的大量机遇，以及2014年下半年生活服务O2O的兴起。其中，生活服务O2O无疑是攀升最迅速、竞争也最激烈的领域之一。

2015是否会有新一轮的O2O大战，谁有可能成为下一个超级玩家？面对这些问题，1月15日的红杉资本大讲堂，带来对生活服务O2O的专门解读，红杉资本中国合伙人周逵及包括赶集网CEO杨浩涌在内的若干O2O企业领头人在3W北京进行了分享。

服务电商处在早期阶段，但已非常活跃

O2O到底是什么，简单解释就是服务电商，也就是服务化的电商。虽然电商已经发展的很充分，但即使在最成功的电商平台上，比如淘宝、京东，服务的买卖也并不多见，服务的电商化程度还很低。其实人们在生活中，对服务的需求比重是非常大的，这也是一个很重要的市场教育过程。

在 时机上，在苹果手机推出的时候，服务电商化的序幕就已经拉开了。团购是第一个动作，智能手机的深入人心，是第二个阶段。使用智能手机的人，在前3个月下载 APP最活跃，前9个月或一年是熟悉这些应用的过程，现在中国大约有六七亿人进入这种使用状态，手机对他们来说是一个很自然的工具，通讯工具、支付工具几 乎全天在线，再加上智能手机把个性化因素赋予在电商体系里面，移动互联网的发展对服务电商来说是好时机。

O2O服务电商的发展，对服务业造成什么影响？

第一，服务行业的利润和效率改变。一般做服务的商家，毛利率相对较高，因为原材料不多，但收费却不低。如果服务电商发展得更透彻，服务业整体的毛利率会下降，但服务的效率会极大提高，也就是说提供服务的成本也会迅速下降，这会是一个鲜明趋势。

第二，提升行业的集中程度。过 去这些年，中国的服务业发展很快，面对消费者快速上升的服务需求，服务提供方还不够健壮。如餐饮业，中国的餐饮企业不够强大，反而是国外的麦当劳、肯德基 排在前面，服务业在国内的产业集中程度不够，产业巨大，但商家不强大。在服务电商的发展过程中，会出现一些非常强的企业，它们将造成整个行业的集中程度大 幅上升，类似携程对下游酒店的推动。

第三，影响传统行业生态。以一家地理位置并不太好的影院为例，固 定 成本和上座率的冲突，导致很难经营，在跟团购公司合作后，营销效率大大提升。通常来说，一家能覆盖附近3-5公里范围内观众的酒店，拥有800-1500 个座位比较合适，但利用团购可以覆盖15公里的范围，即使是3500个座位的影院也很好经营，因此，O2O减少了传统服务行业在规模和选址等方面的局限 性，并且保证了经营效率的提高。

格局演变：竞争推动服务效率大大提升

未来的格局可能是平台服务电商，包括C2C、B2C的大平台，并且会出现在用户量最大、使用频度最高的地方。原有的平台型公司，比如信息营销、通讯平台、支付平台、物流平台等，与哪些大型企业对应，大家可以对号入座。

那新的平台会有什么特点呢？在这几年变化最大的移动互联网上，创业者所能抓住机遇的最大特点，一是随时随地，是以前的PC平台所不具备的。二是个性化服务，云计算、大数据、传感器等等，都能够为个性化服务提供支持。从美团、陌陌、DiDi这些公司中，可以看出这些鲜明的特征。

与PC平台电商相比，移动互联网服务电商发展的窗口期会缩短，因为里面的竞争者相对成熟，并且在窗口期里，时间最为稀缺，钱并不稀缺，所以烧钱，而时间错过可能就没机会了，导致该阶段的竞争相当惨烈。这里也有两个陷阱，一个是用户虽然来了，但使用的频次不高，可能是用营销强拉来的，但第二次、第三次用户未必再来；另一个拉到的用户虽然多，但后续的服务没有价值，等于你跟用户握了一次手，却没有成为朋友。

因此，公司必须及时把用户想要的优质服务拿出来。平台上的战斗规模大、时间短，而对于垂直行业，表面上看没有太多的用户，但可以看用户是不是高频，比如按摩，虽然覆盖的人不是很广，但是对于身体劳损的人群，按摩需求是高频的，因此要找准细分人群。

创新观察：各个维度的重新分配

哪些维度的变化会有发展空间？第一，空间的重新组织，比如现场服务、异地还车、服务方可以将现场和异地的概念重新定义。第二，时间重新组织，比如立等可取、所见即所得，移动打车是对这两个特征比较充分的表达场景，服务提供者和需求者在时间和位置上都是变化的，一旦形成服务关系，会区别于原来的形态。第三，数量重新组织，提供个性化服务成为一些公司的核心创新点。第四，流程重新组织，从到店服务到上门服务，到家里、办公室或者其它产生需求的场所。第五，利益重新分配，比如去中介化，利润比例发生了改变，同时激发了对服务效率的挖掘。第六，组织重新分配，包括共享经济和社会化众包，将服务提供方社会化，员工的管理也社会化，组织效率可能更高。

作为O2O领域的资深投资人，红杉资本中国合伙人周逵对当天到场的O2O企业提了一些问题，赶集网CEO杨浩涌、更美CEO刘迪、爱鲜蜂CEO张赢、泰笛洗涤CEO姚宗场、嘟嘟美甲CEO王彪，分别根据自身的创业经历进行了分享。

在做生活服务O2O时，一些有趣的用户需求、玩法或难处？

图为更美CEO刘迪

更美CEO刘迪：一个女性朋友做了双眼皮手术，即使是最好的医生、安全的平台，术后她还是不放心，购买了一个氧气瓶在家里，当一个急救措施。我们就发现，面对细分消费人群，有些人虽然有很强的消费动力，但他们对于行业的了解还局限于媒体报道、身边人的经验。我们要解除用户的戒心，解决信息不对等的问题。对于整形这类用户不太广的行业来说，可以自己成立一个媒体，给用户传达最高效的品牌和信息，让他信任这个平台，最终在你的平台上消费。对于细分品类的项目来说，这是性价比最高的市场推广方式。

图为爱鲜蜂CEO张赢

爱鲜蜂CEO张赢：我们的订单中会发现客户千奇百怪的需求，有的给女朋友点零食时加上了诚恳的道歉，让客服很感动；有的让女配送员晚上11点送，我们专门让男配送员陪着女员工去，后来发现是老婆一个人在家。我们做任何营销的时候，都是客服团队和线下团队一起定方案，比如根据员工坐地铁的辛苦，我们想出了“北京地铁涨价了，它不疼你，爱鲜蜂疼你，水果0元购”的活动，都是接地气的方式。

图为赶集网CEO杨浩涌

赶集网CEO杨浩涌：我 们鼓励公司人把服务介绍给自己的朋友，并且一起分享出来。从中可以看到，服务在线下遇到的很多问题，很多是你预想不到的。比如，我们有一个优惠，就是技术 识别你的车牌号为1的话，首次汽车就一块钱，我们的洗车员遇到奇葩的用户，为了省钱给自己的车换不同的车牌， 后来被发现了，也是挺有趣的。

生活服务O2O企业，在第一年碰到的难题是什么？怎么解决的？

图为嘟嘟美甲CEO王彪

嘟嘟美甲CEO王彪：在 初创时，我们通过社交网络推订单，线上和线下都有大量的人力需求，当时我们在上海的竞争对手，地面推广就有20多人，而我们公司一共才20多人。除此之 外，最大的难题是非标准化，传统美甲行业的从业人员，不熟悉网上的工作流程和思路，我们又是美甲的外行，管理的压力很大。但后来我们逐渐磨合，照顾他们的心理需求，派辅导员、建立分组管理机制，从个人一对一的平台，变成有情感的组织架构管理方式。

图为泰笛洗涤CEO姚宗场

泰笛洗涤CEO姚宗场：我是学美术出身，但会写代码。因为刚创业时，调研和其它事情都已做好，把程序外包了出去，但写的达不到要求，我就花了三个月的时间自学，把它写了出来，这要系统我们一直跑到2013年6月份，所以我觉得，只要你想解决，办法总比困难多。

赶集网CEO杨浩涌：第 一年对我们来说是很久以前了，当时在那么多的选择里，我们需要聚焦，从三个城市砍掉两个，先只做北京，品类选了租房和交友，因为早期的资金非常有限。最开 始招揽用户，我们也到学校发传单，发现用户不看，下次就在广告后印上课程表，也跟小区洽谈，做了爱护小草的牌子，下面写着赶集网，在卡片上印小区民警、宠 物医院、修锁的电话，方便住户，也顺便宣传我们的产品，就是这么一点点做上去的。