7个有关增长的真实案例，我写成一个个小故事分享给你们

和不同行业的朋友交流，深入到他们的业务，除了帮着出主意，自己也学到挺多东西。

把其中几个案例写成小故事，分享给大家。

01

快手头部大V在探索第二增长曲线，希望可以把线上流量和行业做整合，我们主要在聊这事。

但我实在感兴趣，他们是怎么做到几千万粉丝的，都经历了什么。深入交流和感受了几天后，有了我自己的答案。

简单来说，主要有三点原因：

1. 平台红利

他抓住了几个大的平台红利，都是有时间窗口的。比如，

• 给直播间打赏刷榜，成本5毛钱一个粉丝
• 刚推直播带货的时候，每场直播都狂涨粉
• 磁力金牛刚上线，用的主播少，投放效果好

但回头看所谓的红利，也不是他有意识的去抓，有很多偶然因素。比如他当年看到情感主播的直播间数据很好，就试着打赏刷榜。

发现效果不错之后，就加大投入，甚至透支信用卡，每个月刷几十万RMB，低成本获得大量粉丝。

2. 敢作决策

当然，现在看到的所谓正确决策，都是事后诸葛亮，当时他也完全没谱，十分偶然。

最初他是没玩快手的，只是在线下讲课。有一次他去按摩店按腰，和那里的师傅闲聊，对方就说：你为啥不在快手上直播，我就每天都能带来几个客人。

所以他才去尝试，慢慢的越做越好。

3. 足够勤奋

很简单，每天直播几个小时，几年内几乎没有缺席过，用户粘性极强。

这考验的不仅是体力，而是心力。不管最近直播数据好不好，也不管心情怎么样，身体有没有不舒服，他都要准时开播，真的不容易。

肯定他也踩过坑。

比如，想尝试代理分销合作，投入几百万放在招人和合作成本上，结果两个月就黄了，钱也打了水漂。

从他视角来看，自己就是运气好。

确实是这样，至少不能复制。但知道了他的成长过程，可以帮助我更好的理解这件事，去获得没什么短期价值的认知，我喜欢这样。

最后想说，

我发现那些先做起来的人，都是摸石头过河，没有可借鉴的标杆，摸索着过来的。一旦他们碰到了红利，凑巧做对了决策，又足够勤奋，就离成功很近了。

02

在讨论，获客渠道选抖音or视频号时，可能大部分人都倾向抖音，但我有个朋友在做视频号，理由也很有说服力。

为什么现在入局视频号？

1. 从视频号的服务商那里拿到免费流量

这里说的服务商是视频号找的，他们的KPI是扶持出N个电商账号，GMV能做到X万。所以，流量相当于官方免费给的，节省成本，而且服务商的投流经验也更丰富。

当然，这个服务商不是谁都能找到的，有信息壁垒。

2. 视频号能推企微，方便用户添加

用户都用微信，可以直接加企微，这样有利于在私域里慢慢转化，这是微信生态的优势。

3. 视频号的入局门槛低

如果现在做抖音直播带货，必须有强大的供应链和投放预算，入局门槛很高。而视频号就不需要那么大的成本。

视频号有些起量的技巧，证明可行，比如：

1. 可以用私域流量去换公域流量，基本上是1：1的关系，也就是你带来1个私域流量，平台就给你1个公域；
2. 开播后前30分钟非常重要，有私域、互动、转化资源都用在这个时间段，把数据带上来；
3. 前期多发视频，一天更新7条，让账号快速被平台打上标签，内容可以被更好的分发；
4. 找到这个品类里最好的几个账号，把内容扒下来重新剪辑和配音，不用担心同一个账号里有多个主角，用户根本意识不到，视频号也没有打压这样的剪辑内容，数据效果非常好。

这些方法适用于以卖货为目标的场景，追求转化效率，而不是打造IP。这么说来，某些业务场景确实可以考虑试试视频号，尤其是那些没有充足资源的品牌。

03

和做消费品的朋友聊，问我怎么做线上销量增长。

我说，你想问我产品在线上怎么卖，这是核心问题。那么，我就会拆解为渠道怎么选、销售策略怎么定，这两个问题。

这两个问题的答案，来自于产品的卖点，或者竞争壁垒。

可目前产品的卖点是：科学和专业。

这可不是什么卖点，没有哪个产品说自己不科学、不专业的，消费者不会有感知的。

朋友问，那什么是有感知的？

就像是有这么一句话，你扔到了我脸上的感觉。具体的，其实是选择题。比如选择什么目标受众、选择满足他们什么需求、选择用什么功能去满足…

这三道选择题，是有多种答案的。

不同答案的组合，就是同类产品的不同定位。这个答案的选择，主要依赖于自身的优势和资源，以及对市场竞争情况的理解判断。

把这一组选择题做出来，再说渠道怎么选、销售策略是什么，问题就迎刃而解了。

这个问题可以这样思考：

1. 先预估出阶段性销量目标，可以出激进、适中、保守三版指标，适用之后估算时遇到的各种情况；
2. 再倒推销量增长速度，分摊到月/双月/季度，目的是把节奏定下来；
3. 根据增长的节奏，估算出需要几个渠道。举例，如果前期不求爆发增长，且用户画像匹配，可先做小红书+私域，验证产品通路；如果增长压力大，也有充足供应链和资金，才考虑抖音。

简单的说，先从目标倒推，否则很难判断做哪些事、先后顺序和优先级是怎样的，就容易乱。

04

有个做出海产品的朋友找到我，希望可以参与进来帮帮忙，做一个整体的规划。

我跟他解释：我一直在做国内，没有出海经验呀。

对方一拍大腿：叙哥，和国内是一样的，肯定没问题！

于是我就私下找做出海产品的朋友请教，核心问题就是和国内的差异，以及国内的经验怎么应用在海外产品。

还是有收获的。

和几个GM级别的朋友聊完后，对这个问题有了认识，粗略汇总如下：

• 整体玩法、运转逻辑、团队分工，和国内产品一样。围绕着供给和消费，供给靠机构，消费靠算法。中间还有做策略的角色，通盘看数据后告诉供给侧主要生产什么内容。
• 核心区别在于各国/民族的文化差异，和经济发展水平。执行落地过程中要面对具体难解的问题，比如对内容的理解、当地经济形式变化、网络等基础设施的落后。
• UGC基本不太可能，除非产品量级已经做到很大，所以内容供给主要依赖机构产出，甚至是平台自己下场购买版权、生产内容。
• 分工模式是国内大脑出策略+当地团队做执行。不用寄希望国内员工理解当地文化，看好大盘就行，当地团队做好具体内容判断。
• 当地机构基本上只能做到拉人头，自己没有赚钱能力，这个和国内的MCN和公会差距很大。

接下来，我准备去当地考察一下，这事可以开干了。

05

和一位内容型产品的GM聊，我问他怎么看自己产品的推荐算法能力，与抖音和今日头条的差异。

他觉得差距挺大，但不单纯是技术层面的问题。

推荐做的好不好，在具体指标层面是可以衡量的，CTR、时长、长留等。但最终导致这个结果的，是一个公司的综合实力。

比如：

• 内容供给的覆盖率和活跃度的问题
• 数据口径等基建能力带来的准确度问题
• 产品的品牌认知和用户心智等问题

以及，还有我不懂的一些技术底层问题等等，都会影响推荐算法最终做的好不好。

我说，那你推动解决呗，会有啥问题？当然我问的时候，心里肯定有答案。

毕竟GM也不是大老板，这里面的组织问题他是很难推动的。

上面罗列的问题，大部分都很难靠他独立去解决。如果需要其他负责人协助，那么就要看大老板是否愿意推动了，以及公司内部是否有这种业务共识和相应的企业文化。

应该是没有，否则这类问题早就解了。相信，这类问题大部分公司也都会遇到。

06

观摩一个客户的线下活动，参与者都是我从未接触过的群体。朝夕相处了3天后，感触很深。

这个群体是40-50岁、三线以下城市的小老板。

他们给我的印象是：诚恳多于精明，认真不求捷径，不再年轻却有很强的求知欲。

我想，如果我不是亲自来面对面交流，我可能永远也不懂他们。比如，我无法理解他们的需求，不知道什么是他们想听也能听懂的，做什么才能帮着他们更好的经商。

这个群体量级很大，需求也很旺盛，只要能服务好他们，肯定可以赚到钱。

前提是必须懂他们，但从我的经验来看，那些互联网大厂很难做到。

因为大厂的员工都是顶尖人才，收入学历眼界各种高，在他们擅长撰写的分析报告里，从来没有出现过这个群体，因为没见过更没研究过。

我已经脑补出顶尖人才自以为是的拿着各种模型和底层逻辑去套用在这个群体身上，去分析，去得出逻辑自洽的结论时那个开心的样子。

大多数人，活在自己的圈圈里，却以为这就是整个世界。

07

之前听到的成功创业故事，初期是有伙伴共同参与，比如乔布斯和沃兹。创业课程也会教我们找到互补的合伙人有多么重要，这肯定是对的。

但我接触到的一些创业者，就一个人。哪怕公司已经做到一定收入规模，也有几十人的团队。

因为合适的创业合伙人太难遇到！

毕竟王兴王慧文这种清华大学室友关系的创业合伙人过于梦幻，首先上清华的人就是极少数，其次才是缘分，这是少数群体里的小概率事件，只发生在超高密度人才聚集区。

讲个反例。

我也有大学室友，也想和他们一起创业。但无能为力的是，上学时我很少见到他们，毕竟去网吧刷夜、通宵打麻将是很耗费时间和体力的事，他们需要休息。

当然我学习也很渣，身在这个圈层里，除了这些室友也遇不到其他更合适的伙伴。

精英群体很小，但尝试创业的群体可不少，所以没有合适的伙伴太正常了。

这些没有伙伴的创业者，独立支撑着公司，事无巨细都要通过自己，团队招人也很在意信任关系，而不是专业能力。毕竟员工是用来做执行的，不需要他们给出另外一个战略方向。

你可能会说这也太累了，或者这很难做大。

但这就是创业的本质，初期肯定就是事无巨细，7*24的全身心投入，就是会招自己信任的人做员工。

毕竟创业者也要成长，先把地基打好才有以后的高楼大厦。