分类战略，瑞幸的对手不只是星巴克

有人说，这次瑞幸的轻轻茉莉是在效仿伯牙绝弦，但我喝完并没觉得多么相似，前者奶味更重，后者茶味更明显，当然我不是标准。

去小红书看反馈，也都在对比，没有明确结论。

口味不是最重要的，这次瑞幸把「茶」这个品类单独拿出来，性质不一样了，代表业务方向在延展：

从现制咖啡到现制茶饮（咖啡+奶茶），正式向霸王茶姬们宣战。

品牌增长的视角，瑞幸在给市场重新分类，找到自己的市场，也是收益最大化的机会。用一句话说，就是：咖啡饮料化。

瑞幸把咖啡饮料化，就是分类，这是战略思维。

如何分类，决定了看待市场和产品的方式，也决定了怎么做这个业务。所以，我的核心观点是：分类决定一切。

这篇文章以瑞幸为例，讲讲分类怎么决定一切，对品牌增长有啥借鉴价值。

瑞幸建立初期，瞄准的是一线城市的白领。

店面开在写字楼、代言人选的汤唯张震、活动是第二杯半价…都是针对上班族的场景。但这个市场不大，我们的人均咖啡消费额，比日美韩少很多。

结论就是瑞幸这个模式，重点放在经典品类肯定不行，比如美式、摩卡、拿铁、卡布奇诺这些，更不用说SOE了。

你会发现很多事都是这样，越专业越小众，天花板越低，甚至有反规模效应。除非做单价高的生意，否则赚不到钱。

解法就是拓展市场，做大做泛。

怎么才能更泛，如何去思考这个问题？从逻辑上来说，向上看一个品类。

瑞幸初期所在的是现磨咖啡这个品类，和速溶、即饮是同一维度的。再向上一个品类就是现制饮品，在这个分类里，市场更大的就是茶饮。

很容易理解，切到茶饮这个市场，基本盘变大了，整个受众规模就成倍数增长。

先把瑞幸放一放，看几个其他案例。

案例一：美团

作为团购起家的公司，为啥要做打车和共享单车？感觉和核心业务完全没关系。有这个疑问，就说明没理解美团的边界。

答案在于：美团是怎么给市场做分类的。

用王慧文的话，很容易就描述清楚了。美团把业务按照「供给和履约」分为线上和线下，然后线下又分SKU和Location为中心。

这么两刀切下来，美团的业务边界就划分清楚了。这时候就明白，做打车、做单车、做外卖是非常合理的，就在人家画的框框里。

案例二：今日头条

张一鸣给头条的定位是「内容平台」，所有形态和主题的内容都可以出现在这里，用算法分发给用户。

网易新闻认为自己新闻客户端，以新闻为主，更关注内容源、质量和时效性。

头条对业务的分类是：内容or非内容，碾压了网易的新闻or非新闻。因为内容是新闻的上一个层级，前者完全覆盖了后者。

分类的不同，意味着整个产品模式都不一样，甚至组织分工差别也很大。以前的新闻门户是靠编辑生产内容的，要么完全原创，要么是采编的，总之都会过他们的手。但头条是自媒体平台，内容供给量级天壤之别。

按头条的模式衡量人效，新闻门户会很低，直接导致当年的裁员。

案例三：超级碗

轻食这个品类，过去多少年都没做起来。

道理很简单，做轻食的品牌，以营养配比和摄入热量作为研发产品的重要标准。但问题是不好吃，饱腹感差，像沙拉这样的品类不太适合中国人的饮食习惯，虽然健康，但很难坚持吃下去，自然就没有复购。

超级碗不是自我定义在轻食这个分类，而是去满足想瘦想健康，但又想吃的年轻群体的需求。不用非得是轻食，能吃饱还挺健康，就可以。

本质上是把轻食这个小众品类，向下拉到大众了。

不仅格局打开，市场规模也打开了，之前轻食品类做不成的生意，这次可能会做得更好。

案例四：得到

得到早期叫逻辑思维，当时被归类在知识付费的赛道，切入的时机很好，要做的领域也相对空白。

但知识付费算是啥分类，跟谁是同一层级，向上和向下分别是什么，说不清楚的。所以就需要新的分类视角，在原有教育行业找到自己的空间。

在之前发布的招股书上，得到描述的非常清晰。

在原本传统的教育行业里，用自己的逻辑挤出一个新的市场。而且市场很大，只有他们一家。

他们是这么描述目标群体的：

• 在小学至大学 16 年的学制教育结束后，一个人还要面对至少 50 年的社会化挑战。
• 在履行本职工作的过程中，一个人不仅要有专业技能，还要面对知识多元化、前沿化的挑战。
• 在人生发展的过程中，一个人还要不断地面对转换身份的挑战。

面对这些挑战的三类群体，教育需求应该怎么满足。这是非常容易被理解的市场和人群划分，把得到的行业位置锚定的死死的。

案例讲完，基本上明白分类是怎么回事了。

做分类的意义，不仅在战略方向上，或者瑞幸品类延展上，对于企业整体的战略决策和沟通协作，都有用：

1、识别模式：通过将相似的事物归类，更容易识别模式和趋势。

人类大脑倾向于寻求认知上的经济性，即用最少的认知资源处理信息。分类允许我们通过将事物归入已知的类别来简化复杂性，从而减少认知负担。

2、简化决策：分类可以帮助我们快速做出决策。

因为我们可以基于已知的类别特征来预测未知事物的行为。分类是信息处理的一部分，帮助人们通过编码、存储和检索信息来简化认知过程。简化信息再处理，提升决策的效率，降低决策难度和风险。

3、促进交流：分类提供了共同语言。

就是我们常说的话语体系，保证没有信息壁垒，提升交流效率。

别小看这些事，还挺重要的。

我有个客户，深入了解后觉得他们团队内部信息差很严重，于是把所有管理层叫到一起，说说公司的方向和目标。

结果老板都傻眼了，每个高管讲的都不一样，关键是表达方式和措词都不同。

表象上，大家是不在同一个话语体系。本质上，对于公司使命愿景价值观、战略方向、业务协作，甚至个人感情，都有很大的问题。这会导致大家使劲儿的方向都不一样，岂不是越努力越差劲。

但这种情况，不在少数。

我见过太多高管复盘会上，每个vp都说自己目标完成了，但最后发现公司的目标没完成，1+1+1+1＜1。

分类能帮企业找到业务边界，有了边界才知道怎么探索，甚至做好公司内部的决策。分类也能让投资者、用户，更好地理解这家公司，从而支持他们、购买他们的服务。

在一起推这辆车的时候，才会往一个方向使劲。

分类战略怎么落地？有一个关键点：

先洞察，再分类。

在对行业、对市场、对竞品、对自己都没有足够了解的情况下，就做分类，这是纸上谈兵。一旦开始行动就知道，没有任何指导意义。

虽然上面讲了很多成功案例，很难说他们是先有了分类，还是先干出成绩后，回头再总结的。比如像得到，早期能瞄准知识付费这个赛道，已经非常有战略眼光了，不可能在那个时候就画出来「终身教育」这个分类。

对于任何一个在迷茫期的企业、品牌，甚至个人都是一样的。

我们在总结成功经验的时候，都是先有预设结果再归纳，往往会得出一个让人舒适的、自洽的结果，成功的故事最好讲。

但实际情况，肯定要先摸黑探索，该踩坑该交学费的，都躲不开。

只是在摸索的时候，有了分类这样的理念，可以帮助你预设这个市场格局，以及辅助思考未来方向。一边探索，一边拿反馈，但不急着做决策。

度过这个黑暗阶段后，对于所做的事就有了自己的理解，这时候再参考成功经验，或许有所启发。

以上，就是全部内容。

分类是战略思考，决定了全部策略和执行。

这个理念，建立在人对事物的理解和洞察。做好洞察，再分类。