餐饮人不搞懂餐饮的本质，一辈子都在做无用功

最近两年，大家都在说卷，经济不好等。到底有没有更好的解决方案。今天写篇文章来聊聊。

我们咨询顾问是餐饮行业接触最直接的角色，包括我们也开店与投资，所以感受是最深的。

随着我们接触越来越多的企业和品牌，发现了很多问题背后的共性规律。

比如，你有没有想过这些问题：

。为什么我价格已经很低了，都快免费了，顾客还是不选择我?

。为什么有些店天天排队火爆，却不赚钱?

。为什么有些店很少人，一坐就是一下午，却还能赚钱?

。为什么前面一两家店很火，开了第三、第四家却生意惨淡?

。为什么曾经几百上千店的连锁品牌，却一下子就倒闭一大片?

。为什么我觉得自己产品非常好吃，但生意依然不温不火?

。为什么我干了这么多年，不如干了一两年的人？

……

这些问题背后的本质是什么？共性规律是什么？

不管你是新手还是老手，一家店还是一万家店，如果你遇到过或者正遇到上面这些问题，你都需要去好好思考背后的本质。

可能有些人会说，是因为团队不够牛逼、资金实力不够、不懂流量呀、大环境不好等等。

其实，最根本的问题，是对餐饮竞争的本质的理解和认知不够透彻。

电影《教父》有句经典台词：“花一秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”

做餐饮、做企业也是一样的逻辑。

我们服务的客户中有干了几十年的老餐饮人，也有刚做几个月的新手，我能非常直观地看到和感受到，如果不搞懂这些问题的本质和共性规律，可能你干了一辈子餐饮也是在错误方向上做无用功。

如果你搞懂了餐饮竞争的本质，你会在正确的方向上很快就找到适合自己的赚钱方式和经营逻辑。

想要搞懂这些餐饮问题的本质，需要我们回到原点去思考——

商业竞争的本质是什么？

是流量吗？是营销吗？是钱吗？是资源吗？是团队吗？

不，

是效率。

为什么这么说？

拉长商业竞争史和人类社会进化史来看，都是效率高的淘汰效率低的。

之前从广东到北京需要几个月；后来有了汽车火车，可能就两三天就到了北京；现在有了飞机，两三个小时就到了。未来可能会更快。

 

所以农耕时代被工业时代替代，工业时代被计算机时代替代，接下来又迎来人工智能时代。

包括我们最近一直在研究AI，也是为了提高工作效率。现在我们用了AI到咨询和餐饮中去，过去5个人的工作，现在只要一个人就解决了。而且很多工作，AI直接提高100倍以上的效率。AI真是效率革命工具，而AI时代已经到来，早拥抱早受益。

商业社会的发展特点就是不断地提高效率的过程，而且效率会越来越高。

同理，餐饮竞争的本质也是效率。

效率，一个门店和另一个门店拉开差距的根本原因，也是一个餐饮企业品牌和另一个企业品牌拉开差距的根本原因。

而效率不是指出餐快，翻台快，而是餐饮企业或者门店的整体效率水平，是企业总成本和总价值的对比结果。

同等价值，谁的成本更低，谁的效率就更高；或者，同样成本，谁提供的价值更多，谁的效率就更高。

比如，同样一杯15块钱的奶茶，你成本10元，我成本5元，那我的效率就比你高。

或者，一杯同等品质的柠檬水，你要卖15块才能赚钱保本，我卖4块钱也能赚钱，那我的效率也比你高。

再进一步去对比，

同样2万块的房租，有些店一个月卖10万块，有些店卖30万，谁的效率高？

投资100万，有些店半年收回成本，有些五年都回不了本，谁的效率高？

卖50万一个月只要10个人，你卖20万却要20个人，谁的效率高？

所以，效率才是餐饮竞争的本质。

不要责怪大环境问题，也不要责怪大家都在做低价，也不要责怪餐饮太卷。

因为现在餐饮竞争的程度已经和过去完全不同了，对效率的要求也更高了。

你生意下滑，你品牌竞争不过其他品牌，或者老手打不过新手，本质都是因为你的效率没有别人的高，这和你做了多少年餐饮没有半毛钱关系。

不然才成立不到几年的瑞幸咖啡怎么会超过近百年的星巴克。

我发现很多餐饮人，尤其是餐饮老板和决策者，不去思考效率问题，比如企业战略层面的、门店层面等都好，反而盲目做营销推广，买流量、盲目扩张……

效率是1，其他都是0。根本问题没思考清楚，再多的营销推广都是徒劳无功。

哪怕像西贝或海底捞这样的大品牌，在孵化新品牌中，我们也发现会犯同样的错误。

餐饮是一个很踏实、实事求是、遵循市场规律的行业，来不得半点儿虚弄。那些前期花里花哨的网红品牌，等流量红利一过，最终还是得拼你的效率。

而效率，就是竞争力。

谁的效率更高，谁的竞争力就更强，就能赚到钱。

比如典型的案例，北京的南城香快餐，号称快餐领域的坪效之王，一个不到100平方的店别人最多卖一万块。南城香一天可以卖五六万，这个效率是其他快餐品牌的5倍以上。

南城香从全时段社区餐饮定位、聚焦开店策略、爆品的打造、高效的门店激励机制、飞碟型的组织模式等等，都是围绕提高效率而设计和迭代。

谁能一直保持高效率，还能根据时代的变化去不断迭代优化效率，才能持续经营下去。

就像拼多多的市值今年超过了阿里巴巴和京东，成为电商平台的一哥，但员工只有9千多人，而阿里却有25万以上。相当于拼多多只用了阿里1/25的人，做到了比阿里还高的市值！可见，拼多多的人员效率和组织效率远远高于阿里巴巴。

餐饮行业里，根据时代变化进行效率改革的就是“萨莉亚”案例了。

听说当时是直接降价70%，现在达到人均35元，在西餐赛道里算是价格非常低了。然后根据这个降价幅度去倒推怎么实现赚钱——包括从全职改为大部分兼职工、食材供应链成本重构、出餐效率的迭代等。

所以就看到了现在的萨利亚，也被号称“沙县小吃”版本的西餐，近几年还能每年增长20%以上，利润也是在持续增长（部分数据来源网络）。

很多人在餐饮行业赚了钱，大部分都是外部因素大于内部因素。比如做的早，或者在某个区域竞争小，有红利，莫名其妙赚了钱。

一旦有新的品牌进来了，然后就不知所措了，再加上宏观经济没那么好，只能眼睁睁看着营业额下滑，然后病急乱投医，乱听课和盲目听不同的人意见。

一旦生意不好，不管新手还是老手，常见的三个盲目动作：低价打折促销、盲目增加品类、偷工减料减人工。

就像溺水抓到救命稻草一样，但是折腾后，发现生意还是没起来。

之前有个做了三十年的中餐老餐饮人找我们，因为最近经济环境不那么好，加上大家都在低价竞争，新手又不断进来，他也不得不加入这个价格战，但是也很痛苦。因为不打折，没人。打折，没利润。

如果你的综合效率实在是拼不过别人，我们就会建议一些客户稳住大本营，在竞争相对不强的地方里扎根，比如在某个区域聚焦开店。

这个和战争的逻辑一样，打胜仗的本质就是“以多胜少”，以多胜少就是比拼谁的效率更高。

全国打不过，就集中兵力优势，在对手和市场竞争不强的区域里开店，占山为王，也是一种策略。

我们有个河南火锅客户，前期盲目扩张，全国很多店基本不赚钱，后面我们建议收缩战线，聚焦河南，做深做透。毕竟，大力出奇迹，快速扩张的赚钱红利过去了。现在是存量市场里拼杀。

好了，我前面用了这么大篇幅讲了餐饮竞争的本质是“效率”，而不是资源、钱、流量等，是因为碰到太多太多的餐饮人在这个根本问题上做了太多无用功了，只能啰嗦了很多。

看到这里，可能有些人会问，我已经知道效率很重要了，然后呢，怎么做呢？

好，下面我继续分享，在餐饮行业里，主要包括哪些效率，哪些效率是比较重要的，我们应该在哪方面花时间更有效。

（本文虽然在讲餐饮，其实其他行业也是一样的道理，感兴趣可以继续看下去）

之前看到眉州东坡的董事长讲了一句话：“结构效率一定是大于运营效率”。这里指出了结构效率是大于运营效率。

很多餐饮人在品牌超级符号呀、抖音流量呀、组织管理、文化制度、运营细节等做得非常好，但门店和品牌依然是打不过那些团队没那么强的对手，究其根本原因，就是在运营效率做得很好了，却忽略了对结构效率的重视。

其中还有一个更为重要的效率就是“认知效率”，也是被非常多人忽略的效率，很多团队和门店盈利模型很优秀，但就是做不大，导致努力几十年都事倍功半。

所以，餐饮的三大效率和重要性排序应该是：认知效率>结构效率>运营效率。

这个观点虽然也看到有人提过，但都没有讲清楚，我说说我对三大效率的理解（下面也会分别解释这三大效率的是什么意思）

1、认知效率

认知效率，简单理解就是怎么快速地让消费者知道你是谁，你是干什么的，你有什么不同。

这里包括两个点：

第一，品类认知效率

你选择了什么品类，就决定了你的生意规模上限，也决定了你的获客效率。

比如，你选择了广东肠粉，就注定开不到全国去，也注定是做不到像海底捞这样的规模。哪怕你认知和团队实力比海底捞的强，但都会事倍功半。

 

再如，你选择了一个非常冷门小众的品类，虽然竞争小，但你的获客成本会非常高。因为你要教育消费者，要花时间告诉消费者你是什么，这本身就是一个巨大的成本。

当然，选品不只是看认知效率，我们还会看供应链的稳定性、出餐的效率等纬度。但如果你的品类认知效率很低，就注定了你能做多大和做多久。

就像你选择天水麻辣烫这样的品类，虽然流量红利大，但是品类流量红利一过，生意就会急速下滑。

我不是事后诸葛亮，去年天水麻辣烫火的时候，我就分享过我的观点了，这是商业规律，容不得半点儿戏。

如果你说只要做快速招商收割一波的赚钱模式，那就不在这里的讨论范围内。

这也是为什么粉面、火锅、烧烤等品类会长盛不衰，就是因为品类经历过的时间考验和需求考验。

最近有些地方特色品类也在崛起，比如贵州酸汤火锅，新疆手抓饭、新疆米线等，这些特色品类背后国家对地方旅游经济的扶持和新媒体传播红利，会有品类红利，但是否长久，要看你开在哪里，怎么开。这背后要具体问题具体分析。

但不管如何，这些品类红利本质就是需供关系的博弈，等越来越多人开店了，需求没有持续增长，就会有一批门店倒闭。后面拼的就是结构效率和运营效率了。所以你要想清楚你想赚哪个阶段的什么钱。

第二，品牌认知效率

我们经常说的超级符号呀、品牌定位、品牌名、广告语、门头战略、广告传播、请明星达人等，本质都是在提高品牌的认知效率，让顾客快速知道你和选择你。

拿门头获客来说，蜜雪冰城的门头设计是最典型的代表了，成为街道上最靓的仔，品牌认知效率非常高。我们给小吃快餐品牌规划门头时，也会采取类似策略。

但门头不一定都要设计成蜜雪冰城这样，因为品牌认知效率的高低还要看客群调性和品牌定位问题，就像Manner咖啡如果也像蜜雪冰城和幸运咖一样，门头获客效率反而会降低。

 

毕竟，消费者看到了一个门店，不一定就会进去。品牌定位背后就是在筛选客群，而门头就是品牌策略的视觉表现。

包括我们会给南京一个“冷锅串串”的品类词改成“老成都风味串串香”，还没做任何活动，营业额提升30%以上，本质就是提高了品牌认知效率，让更多人快速知道你是什么。

所以，我们做战略定位、品牌定位，本质就是在竞争生态链上做了调整，让你获得竞争优势。然后再通过品类调整、品牌传播和门店设计等，提高了认知效率，让顾客快速选择你。

努力是战略与认知的杠杆。这一步做好了，后面的努力才会事半功倍。

2、结构效率

结构效率是三大效率里被最多人忽略的效率，而且很多人做了很多年餐饮可能从来都没听过还有结构效率这一说。

就像我们盖房子，结构不稳，再好看的门窗都可能会倒塌。

餐饮也是一样，而餐饮品牌最基础的竞争单元就是单店了。所以更多的是单店的盈利结构是否高效。

而结构效率越高，说明门店盈利模型越优秀，投产比也越高。

毕竟单店能盈利，连锁才有戏。单店不盈利，连锁也很快倒闭。

根据我们实操经验总结，门店结构从前后的层级顺序排列，分别是：

商圈结构决定客群结构和需求结构，客群结构决定了产品结构和定价结构，然后决定了团队配置结构和门店前厅后厨的空间结构，接着就决定了你的业务结构和成本结构，最后就决定了你的生意模式。基于这些结构，计算出了你的投资结构和资源配置方式，也就是投产比模型，这就是单让店盈利结构的核心逻辑。

 

可能上面段话你听着有点绕，我举个做菜的例子。

就好像你今天要请人到你家做客，你要给他们下厨做饭招待。

首先，你今天来了什么人，就决定了他们的需求目的是什么。比如有好朋友，可能就是来玩玩聚聚；如果是你喜欢的人，可能就是想借着这顿饭发展进一步关系了（你懂滴）。这个可以类比我说的商圈结构决定了客群结构和需求结构。

然后，基于来的人和需求目的，去准备什么菜和东西、以及花多少钱。如果是朋友，可能就是一起烧烤或火锅，然后买点酒一起喝下。如果是情侣，那就要准备浪漫一些的东西了，比如牛排红酒呀、玫瑰花等。

接着，就是你可以配置你的分工和成本了。比如哪些是请人做，哪些是自己做，最后花了多少钱等。这就是后面的团队结构和成本结构、业务结构、投资结构等。虽然类比有点牵强，但希望大家能够明白这个意思。

所以选址就是选客群和选需求。不同商圈结构，就决定了不同产品结构、定价和资源配置、以及最终的生意模式。

比如你选在旅游景区，你的顾客群特点就是流动性强、爱尝鲜的游客客群，你需要重视流量获客大于复购。你的产品结构设计时要多一些流量型产品，让顾客到店愿意拍照分享。包括这时你在营销获客的团队投入要更多一些。

比如在重庆看到有个火锅品牌“瓜西西”就是这个模式打法，围绕景区去开店。

 

你选在社区周边，你的客群可能就是流动性较弱，不爱尝鲜，生意模式是以高复购为主。所以也决定你的产品线要多一些，选品要选那些经典款。根据社区消费力，定价也不同。

很多网红店选在纯社区商圈，一般前三个月风风火火，尝鲜过后没复购，后面只能倒闭。根本原因就是产品结构和商圈结构不匹配造成的。

包括我们服务过的一些客户案例，后面能够逆势增长，主要也是我们优化了单店盈利结构，让各个结构更适配，提高了结构效率。

结构效率是餐饮门店盈利的关键和根基，门店盈利是品牌连锁的根基（快招除外）。

所以搞懂了结构效率，你在运营管理和营销流量上下功夫才会得心应手、事半功倍。

3、运营效率

最后一个就是运营效率了，这个很多餐饮人比较容易明白。说白了，就是如何将80分的生意做到90分，提高顾客的体验和降低管理成本。

比如在门店合作模式上，是用加盟还是合伙联营还是直营模式。通过企业文化培训、合理的薪酬体系设计、找到好的人才团队、顾客动线设计等动作，提升运营效率。

比如海底捞现在认知效率和结构效率基本固定下来了，现在基本只能在营销推广上、服务体验上去做一些优化。

 

但是门店的三大效率是随着消费需求和趋势的变化而变化的，一旦外部环境发生变化，你的效率结构也要变化，不然就会被更高效率的品牌替代。
所以像海底捞这样的大品牌，最大的风险就是结构效率。

大环境一变，船大难掉头，这就非常考验团队的魄力和决断力了。这也是很多中小企业和品牌的机会所在，大品牌看似很强大，其实也很脆弱。今天的万店千店品牌，可能明天就不见了。

今天的一家小店，可能明天就是千店万店品牌了。

所以，做餐饮搞懂了竞争的本质就是效率，效率上来了，竞争力也就提升了。

后面就是如何通过各种协同的经营活动去建立自己的竞争壁垒，比如人才组织、供应链效率、品牌管理等。

餐饮虽然这两年倒闭率很高，那是因为新手进来太多了，都是不够敬畏餐饮，不懂餐饮的人。

中国目前4万多亿市场规模，还在持续增长。而且中国餐饮的连锁率不到20%，西方发达国家已经达到了60%以上。中国餐饮的品牌化竞争才刚刚开始呢！

包括中国餐饮出海的机会和县城市场，我们今年做了很多县城市场的客户，发现竞争并没有那么大，大家都是在低纬度的竞争。有机会给大家分享下我们打县城市场的案例。

这也是为什么我们坚定地专注餐饮行业，因为餐饮不是垄断型行业，每个人进来都有机会，哪怕你没多少钱没多少资源都好，只要你不断提升认知水平，脚踏实地，在正确的方向上努力，中国的餐饮具备非常大的机会。