餐饮的大单品门店时代闭幕了

两年前，我们开始服务一个专做水煮鱼的客户椒爱，目前它也是水煮鱼品类的第一名。

那时候，椒爱的于总就问过我一个问题：过去都说大单品门店，那我们究竟是聚焦在水煮鱼上，还是扩展到川菜的品类？

这个问题是许多餐饮企业家的困惑。

这个困惑其实来自那个经典的品牌问题，究竟是一品牌一品类好，还是一品牌多品类好？

这个问题，虽然在我看来已经完全不是问题了，但却依然困扰着很多企业家。

因为从古至今，就从来没有任何一个观点能在商业实践上完全占据优势。你说宝洁的洗发水就有好几个品牌，我也可以告诉你亨氏婴幼儿米粉和亨氏番茄酱都是全球第一。

你说宝马专注在汽车品牌，我也可以告诉你本田摩托全球第一，而本田的汽车全球前十。

你解释说，本田摩托和汽车其实是相似的产品。

那还有一个事实，雅马哈摩托是全球市场占有率第二，而它的乐器产品在全球是市场占有率第一，这两个是很不一样的产品吧。

更不用说小米从手机到电器再到汽车做了一大堆东西。

所以，要不要多做一些品类，从来不是一个“关于品牌”的问题。因为所有的类型，都有成功的案例。你只要举一个例子，我就可以给你举一个反例。

为什么椒爱不能只做水煮鱼？

回到椒爱于总的问题，我说这不是一个品牌问题，这是一个企业经营的问题。

我们究竟要不要做多品类，问题的本质不在于“做品牌是不是要聚焦”，而在于“我们这么做有没有优势”。

雷总做手机能卖出去，他做汽车照样能卖出去，那你说小米要不要做车？

对一个餐饮企业来说，它有它独特的经营特性，你只能在这个特定条件下来展开经营活动。

比如，餐饮店的经营地址是固定的，这是它与大部分消费品不同的经营条件。你不能说，我这个商场客流量下降了，我把我的餐厅搬走吧，你不能。

但比如一个护肤品，十几年前，高端护肤品的品牌们都集中在商场一楼的专柜以及一些护肤连锁零售门店，因为那里确实是它们核心的售卖场景。

但是今天，护肤品的销售，线上成交已经成了主要渠道。

那过去的专柜我可以关掉或者部分撤掉了，我是可以转移我的销售渠道的。

但餐厅就不行。

一个快餐店，大概就是做周边一公里的生意；一个正餐店，大概做周边3-5公里的生意；一个高级商务宴请型的门店，可以做周边十几公里的生意。

但它们总有经营的边界。

那这个跟椒爱要不要专做水煮鱼有啥关系？

有的。因为你的客群是固定的，被锁定在周边几公里范围内。甚至是，你的客群就是取决于你所在商场的客流。

当一个商场客流充足的时候，比如一天10万人次，那么你只做水煮鱼，可能就很好。

因为这10万人里，可能有1万人是偏爱水煮鱼的（一个假设的数据，仅做示意），而1万人中，可能今天有1千人恰好想吃水煮鱼，而这个商场里，只有你专门做水煮鱼，那你门店就会爆满。

这时候，你专门做水煮鱼是有优势的。

1、专门做水煮鱼，你可以获得供应链、产品研发、厨房效率等等各种优势。

2、只做水煮鱼，顾客对你的记忆度也更深刻，他们在想吃水煮鱼的时候，会优先想起并选择你。

但问题是，今天的商场客流下降了，与十年前相比，线下的客流至少下降了八成，购物中心却越来越多。

这时候，一个购物中心的客流可能降低到了每天1万人，那喜欢吃水煮鱼的顾客差不多就只有1000人，而今天恰好又想吃水煮鱼的顾客，可能就只有100人，但问题是，同一个商场里，有可能还有一家水煮鱼餐馆。甚至是，某些做融合菜、川湘菜的菜馆里，也有水煮鱼。

即使你做水煮做得很好，你今天的客流可能就只有80位，剩下的20个人去了别的餐厅。

是你做得不好吗？不是，你甚至截留了这个购物中心80%今天恰好想吃水煮鱼的客流，但又能怎么样？只有80个人来你这里就餐呀。

不是你做得不好，是环境变了、条件变了。

水煮鱼这道菜，麻辣，多油，重口，注定它不可能成为大部分人大部分时间的大部分选择。它是一道特色菜，一个爱吃水煮鱼的顾客，他一周能吃一次已经很不错了，所以你不能指望顾客的高频次消费。

至于高频次消费，饭面粉可以，汉堡快餐可以，水煮鱼不行。

不光水煮鱼不行，酸菜鱼也不行，不能成为高频选择。

所以，当你的店越快越多（这意味着不同的门店可能在抢同一波客流），当线下商场的客流越来越少，你就没办法。

所以，你就必须改。我跟于总说，一定要做川菜，做了川菜，你的菜品丰富度上来了，面向的客群就广了。

如果你只有水煮鱼，1万人里可能有1000人是你的顾客，如果扩大成川菜，那至少就有5000人变成你的目标顾客了，你再增加一些新菜上新，季节限定菜，顾客的范围和消费频次就变高，这就是用菜品扩容来对冲购物中心客流的下降。

就像你原来在河里钓鱼，那时有很多鱼，你一根钓竿一天就钓100斤鱼，你觉得够了。后来河里的鱼慢慢少了，你一天只能钓10斤，你觉得不够，那就多下几根钓竿，上钩的鱼就变多了。（前提是你能照顾好这么多鱼竿）

当然，这有个前提，是你的川菜也要做得足够好。从只把水煮鱼做好，到把川菜都做好，对椒爱的要求是变高了。

但没办法，你只能让自己更强大，把川菜也做好，你才能发展，才能生存。

为什么火锅可以，水煮鱼不可以？

有人可能会问，那为什么火锅就能一直做下去，它也是一个单一品类呀。

其实火锅，椰子鸡，烤鱼，干锅牛蛙等等这些品类，相对于水煮鱼和酸菜鱼，是受众更广，变化更多的品类。

火锅首先是接受的人更多，其次是火锅的调料、菜品可以搭配出几十甚至上百种组合，今天吃羊肉片，毛肚，下次可以吃虾滑、牛肉、鱼丸，它不容易吃腻。

椰子鸡和烤鱼，也是同样的，烤鱼其实算是半个火锅，它还可以有不同味型，加不同垫菜，选不同鱼种，所以就增加了它的变化度。

但就算它变化度高，今天也同样面临着客流下降的问题，所以半天妖烤鱼出了大虾锅。

其他一些大单品的门店同样在探索菜品的多样化，如果生意好到接待不过来，谁会想着去增加品类呢？

你看太二酸菜鱼，出了川菜；喜家德水饺，出了鲜蔬锅；吉祥馄饨，出了饺子、米粉、面条。

在客流下降的情况下，大家的思路是一样的，就是增加品类。

不仅仅是扩品类的问题，还要扩场景，扩时段

刚才我说了，餐厅是个很特殊的经营单位，它的店面是固定的，租金是固定的，很多成本也都是固定的（租金、人力等），那它能不能赚到钱，取决于它的收入能不能覆盖它的成本。

你扩大的品类，可以招揽更多的客户进店，有时候还不够。

你还要扩场景，扩时段，就是要把你营业的波谷填平。

比如咖啡，通常的消费时段集中在下午三点之前，三点之后喝咖啡的就很少了。

那怎么办？就要扩大三点后还可以消费的产品，比如瑞幸做了奶茶，它出了一个很好的广告语：上午咖啡下午茶。

比如干果店，通常的销售高峰是每年的9月份到第二年的4月份，夏天生意很差。那怎么办？那就要想办法把这个波谷填平。

我们在河南安阳有个客户，他们原来就是做坚果的，后来为了把这个波谷填平，增加了水果，现在变成了坚果、水果、零食店，这就是把全年的时间段填平了。也正是因为做了这个改变，它才能在疫情这几年挺了过来。

我们在东北的客户1949豆腐脑，过去主要集中在早餐时间段，但早餐这个时间，客单价低，售卖集中，尽管生意好，还是不好赚钱。

我们帮客户调整了菜单，增加了主打中午快餐的小鸡炖蘑菇，现在在长春的门店七八十平米，一天可以做到七八千的营业额，比过去翻了一番。（欢迎到今年的小马宋案例发布会观摩这个案例）

小马宋在石家庄有个客户，叫谷连天，原来叫八宝粥家常菜。你听名字就应该知道，它做早餐，也做午晚餐。

实际上，谷连天一日三餐都做，它是石家庄社区餐饮的王者，门店面积300-500平米，早上有八宝粥和包子，中午有各种炒菜，甚至晚上还有包间，能请客喝酒吃饭聚餐。

我们在研究它门店的过程中，发现了另一个场景，就是外带。通过增加一个外带档口，每天的营业额又增加了两三千块。

（小马宋设计效果图）

去年冬天我带队去游学了南城香的第三代店，这家店早上做早餐，中午自选炒菜，晚上小火锅，一个店一个月可以做到十几万的利润。

一定要记住，你的租金四24小时的，但你的营业时段不是。

所以，一定要想方设法增加你的营业时段。

比如烤肉，核心的营业时段是晚上。我们在威海有个客户，叫韩香福烤肉，他们为了增加营业时段，出了骨汤饭，30左右可以吃一个套餐。

那中午就有接近一半的客人过来吃这个套餐。因为中午主要的就餐场景是工作餐，你做烤肉是没用的。

这种扩张是无边界、无条件的吗？

当然不是。

不管是场景的扩大，还是菜品的拓展，还是时段的扩展，都要跟你的现有条件相适应。

最好是能复用你的员工、食材、厨房、中央厨房、物流等等。

比如火锅店，中午就可以推冒菜或者麻辣烫套餐；比如韩式烤肉，就可以推石锅拌饭、骨汤饭这类午间快餐；比如我说的谷连天，因为它厨房特别大，所以可以复用这厨房，做包子等外带产品。

所以，还是我一开始就讲的那个问题，核心不是做单品类和多品类，核心是你这么做有没有优势。

如果你多做了一些菜，结果导致服务员要增加，厨师要增加，厨房要改造，那还不如不做。

核心的核心，是你这么做，有没有形成优势，我再强调一遍。

蜜雪冰城卖纯净水，卖瓜子可不可行？可行，因为它只是让顾客顺带购买，它那么多家门店，而且很多顾客点外卖金额不够要凑单，这时候零食和饮料还可以帮忙凑单。

最近古茗的老板王云安接受晚点记者采访，甚至放出了一个听起来很惊人的消息，他说古茗未来可能会成为一家卖低温鲜食的便利店。

一家奶茶店将来要成为低温便利店？很奇葩是不是？

但其实也不难理解，因为古茗这么做是有优势的。过去古茗最强大的就是低温供应链，王云安说他可以把低温的鲜食做到跟常温一样的成本，这就是古茗的优势所在。

所以，古茗未来还有很大的想象空间。

如果从消费者认知或者品牌的逻辑，很多人就会觉得做这种跨界不可理解，如果我们回答企业经营的层面去思考，逻辑其实就很明白。

因为任何成功，都是因为企业在这方面拥有某种优势。

可能很多人都不知道，比亚迪是中国最大的口罩生产商。那为什么它可以这么做？

一个是特殊时期的需求，另外一个，是因为比亚迪拥有这样的能力和优势。

因为比亚迪利的电池制造经验（如无纺布、熔喷布的精密加工）可以直接应用于口罩核心材料生产。

它的汽车工厂自动化生产线（如冲压、焊接设备）又很容易改造为口罩生产线（当时仅用7天完成生产线调试，2020年2月）。

核心不是所谓品牌和品类的关系，核心是你做这个有没有优势。

如果就是想做单品，可不可行？

其实也是可行的，但有一些限制条件。

我说过了，商业的实践是多种多样的，我们首先要学会尊重商业实践，而理论都是跟着实践来修正的。如果实践对了，理论说错了，那就我们就要思考我们的理论是不是有问题。

即使是今天，也有人做单品做得很好，他们也不用扩大品类。

为啥呢？因为它做单品做出了优势啊，记住，企业经营就是要形成优势，不是做单品还是做多品。

比如麒麟大口茶。它集中在柠檬茶这个品类，更绝的是，它只做一杯柠檬茶。

正是因为在这一杯柠檬茶上下了苦工，集中了所有的公司资源来做这一杯柠檬茶，所以它的柠檬茶糯香四溢，一杯种草，任何一个奶茶品牌都无法替代这一杯。

如果他要做多，那就无法持续保持这一杯柠檬茶的优势了。

你要喝这一杯，必须来我这里，别无分号，所以它就可以吸引更远方的客人，汇集更多的客流。

但它付出的代价是，门店开不多，发展很慢，走的是小而美的路线。

比如烤匠，它在北京只开了两家店，据说有人去排队，前面有900多个号。

但是，它也不可能开太多店。

店开得一多，网红效应、打卡效应就消失了，那只剩下正常就餐的客群，就支撑不了这个翻台率。

上海城隍庙有一家做蟹黄面的，叫蟹珍香，一碗蟹黄面130元，据说一家店一年的利润就有大几百万。

但它在上海只有两家店，一家在城隍庙，一家在外滩，如果再开，也需要开在客流密集的区域，在上海没有太多这样的位置可选。

这种门店的秘诀，在于高流量，高客单，高利润，因为游客居多，核心做的工作是宣传，要在网上形成热点，游客才愿意来打卡。

有一些旅游型的城市，就很适合开这种类型的门店。

比如成都和长沙就有大量这种品牌。因为靠出圈的宣传获得了全国关注，所以游客过来必定会打卡一次，而游客是源源不断的，每年都有人来，所以每年都会有生意，你只要保持在游客心中的打卡地位和品牌势能就行。

北京有很大名气的烤鸭店和刷肉，说实话，因为是国企，做得越来越差，但是经不住游客打卡的需求，生意还不错。

但这种店要保持稀缺性和持续的品牌势能很重要，势能一旦下降，游客也就不来了。不仅不能复制开店，单店都可能开不下去，比如长沙的文和友。

文和友是一个目的地餐厅，其实就是一个带有八十年代风情的美食街。

它的核心不是吃饭，而是拍照和打卡，当势能下降，就很难做。只在长沙开一家也许还行，但复制到了几个城市，稀缺度下降，复购率几乎又没有，那就很难维持这个势能了。

也有一类“单品”店，还是可以持续复制的。

比如做早餐的三津汤包和巴比馒头，他们的门店小，开店成本低，只用包子馒头这类产品，也能维持门店的生意。

1949虽然也是做早餐，但是它的店太大，成本太高，只做早餐就走不下去。

最后的话：

商业的经营是一个复杂的系统，而品牌和营销的理论如果仅仅聚焦在所谓品牌、认知、心智上，就会陷入低层级的思维而产生经营上的困惑和发展的阻碍。

世界上有多重多样的成功案例，但每个案例的成功方式都不同。

但它们有一个核心的原则，就是企业经营的基本逻辑：

建立优势，保持优势，发挥优势。