《从零到一》的核心笔记：如何创建你自己的市场

导读：《从0到1》是一本挺有口碑的书，最重要的是，这是一本很实战的书。作者彼得.蒂尔是PayPal创始人，硅谷创投教父，而且在斯坦福讲课。有实战，有逻辑，是很多创业者、投资人、企业家的思维必修课！

创造一个真正有价值的公司有三个步骤。第一，你得去找到，创造或重新发现一个新市场。第二，你去垄断那个市场。第三，你找到能够长期维持垄断的方法。

A.选择一个合适的市场

你所选的这个原始市场它不要太大也不要太小，应该是恰当就好。市场太小意味着没什么顾客，这就成问题了。PayPal 一开始想做的是帮人们用掌上电脑处理转账。当然没有其他人在做这个，这很好。但是，其实也没有人需要这项服务，这就很糟糕。而太大的市场也不是件好事。这个市场会很难搞定，而且通常竞争激烈，难以获利。

找到一个最合适的市场这并不是在做修辞联系。我们没在讨论怎么完善说法去唬住我们的投资人。创建你自己的市场，这是上述所说的你要找并集还是找交集都没有关系。真正重要的是你要找出市场的客观真相是什么。

找到合适市场这事，并不是指你要向投资人述说一段能打动人的故事和愿景，也和上部分提到的什么是强调交集还是强调并集的论调没有关系。而是你要真真切切地去了解这个市场的真实情况是什么样的。

B.垄断和扩张

但如果你自己没能做出吸引人的论调去解释这个市场究竟是怎么样的，以及要如何去扩张，那很可能你还没找到那个合适的市场。扩张计划是至关重要的。一个典例就是爱迪生和贝尔的电话公司。贝尔发明了电话，而这也就创造出了一个新市场。原始市场是非常地小；一开始只有极少数的人加入到这个 (电话) 网络中。在一个这么小且处在初级的市场，很容易就成为唯一的玩家。他们一h直保持扩张，而这个市场也随着他们的扩张而变得可持续。网络效应开始显现，很快就建立起了其他玩家很难攻入的壁垒。

因此最好的生意就是那种你可以向别人画出一张美好大饼的。蓝图各有不同，但它们都有类似的故事架构：找到一个小的目标市场，然后成为这个领域里提供最好服务的玩家。接着再占领相邻的市场，扩宽你所做事情的范围，捕获更多东西。一旦运营达到一定规模时，网络效应，技术以及规模成本优势甚至是品牌等因素的集合就会让其他人很难跟进。这就是创建一家有价值公司的秘籍。

可能每一家科技都或多或少遵循着上述的演进模式。当然，要把一家公司的未来想得特别清楚是很难的，这种难度不亚于探知整个世界的未来。所以也不可能把方方面面都想得很清楚。但是不能百分百弄清楚未来，并不意味着我们就不要去按这样的方式思考。而且你思考得越多，成功的概率也会变大。

C.案例分析

Amazon 一开始是非常小的，最初它只是一个网上书店，理所当然是想扩张成世界上最好的书店 (比如类别最全)。这并不是一件容易的事，但这样的扩张是可管控的。Amazon 神奇之处在于它们从书店扩张为一个综合商店。这可能是它们一开始的战略就和普通的不一样。本身 Amazon 这个名字就挺包容万物的，亚马逊流域的物种多样性也容易让人联想，可联想到它最初想成长为拥有最全类目书店的目标。并且，这个名字也很弹性，使得它可以无限制地扩张。站在不同角度看，亚马逊的多样性甚至可以代表着各种物品的多样性。

eBay 也是，起初很小，它就是一个平台。第一个意外之喜就是 Pez dispensers(一种糖果盒子？) 的流行。当时 eBay 可能是唯一的 Pez dispensers 交易的集散地。创建一个竞拍平台本身就要求它必须得具有垄断的特性。市场是由买方和卖方构成的。如果你要买东西，你肯定会去卖家最多的地方去找。而如果你是卖方，你肯定也会涌向买家最多的地方。这也就是为什么大多数公司都只会在在一个股票交易所上市。为了得到最好的流动性，买家和卖家都得集中到同个市场。这样 eBay 也能得以在不同品类中扩张。

但 eBay 在 2004 年时出了问题。竞拍模式并不能覆盖所有品类。他们在比较特殊的品类里能取得垄断地位，比如说钱币和邮票的拍卖，这个品类的特点就是需求旺盛但供给很有限。然而，拍卖模式对于普通商品来说就不吃香了。所以在普通商品交易中，Amazon 以及 Buy.com 就是王者。eBay 后来依旧是一个很好的拍卖生意，只不过它比人们之前想象的要小而已。

LinkedIn 在美国有 6100 万用户，在全球覆盖 150 个国家。最初的想法就是它会成为一个大的关于人的网络。而事实上，它被广泛地用于招聘。利用这个特性，很多人甚至都得出了自己看空 / 看涨公司的策略：当某家公司有很多员工在 LinkedIn 很活跃，并更新简历找工作时，可以选择做空这家公司。而当某家公司的员工长期在 LinkedIn 上没动静时，可以看涨这家公司。但有个大问题就是，到底商务网络会不会和普通社交网络一样。LinkedIn 自己的说法是商务网络基本上是零散的。如果真是这样，那它还会占领这个市场很长时间。

Twitter 也是一个典例。最初它就是一个很小很细分的产品，理念是每个人都可发声。即使只有很少的用户，它这个产品也玩得转。但是它一旦扩张后，就成为了新媒体内容的分发枢纽。Twitter 的大问题是到底如何变现。这并不是一个好回答的问题。但如果你去问那些在 Twitter 之后才进入这个领域的玩家：你有技术优势嘛？你有护城河作为防御手段吗？有人能完全复制你们吗？这一系列问题下来，后来的玩家可能都很难拼得过 Twitter，目前看上去它地位还是挺安全的。

另一个有趣的例子就是 Zynga。其 CEO Mark Pincus 曾说：如果在最开始没有明确的目标，那在后来的发展过程中，(公司和团队) 会在上千次妥协求全中逐步灭亡。Zynga 在一开始运转得非常好，当时它们做的是 Farmville 那样的社交游戏。它们也很激进地进行扩张，努力找盈利方式。而它们在盈利尝试上的成功，又给他们自身模式带来了闭环，让他们可以投入更多成本获取新的用户。

而 Zynga 的问题在于它的可持续性。它到底是不是一个创造型的生意？Zynga 自己的论调是不期望别人把它说成是创造型和设计类的公司。创造一个新游戏是很难的。如果 Zynga 是这类公司，那它就会像游戏界的好莱坞影城一样，收入都是呈季节性、阶段性的。

与之相反，Zynga 想要的论调是把它视为一个娱乐公司。只要它能找出人们心理规律和数学规律，来保证它的垄断优势，那么它就能发展为更好的公司。Zynga 想做的，或者可能是需要做的，是能够有底气地说：我们知道怎么能让人们买更多的羊，因此我们能成为一个可持续垄断的公司。

Groupon 也是起初很小，然后很激进的扩张。Groupon 的问题在于，它的相关市场是什么，以及他们要怎么做才能去占领这部分市场。Groupon 自己强调说品牌可以帮他们占领市场，然后渗入其他的市场，人们只在它上面找团购。而站在另一个角度思考，Groupon 没有专利技术，也不会形成网络效应。这样一来，如果 Groupon 的品牌并没有他们自称的那么坚硬的话，它后期还会面临非常多的挑战。

上述提到的这些公司都各不相同，但其运转模式是类似的：先从一个很小的市场开始，然后扩张。而如果你想摔得更快，那就走相反的路径，一开始走很大的市场，然后不断收缩。

(注：上述这些公司数据都是2012年讲课时的数据，并不是最新数据)