美团COO：我是如何帮美团打造出一支地推铁军？

2010年开始风起云涌的团购大战，硝烟散去，那些风光一时的玩家，或销声匿迹，或被并购，或不温不火地苟延残喘，美团成为其中的剩者和王者，现在更是瞄准了O2O这块大蛋糕努力布局。团购业的资深玩家、投资人都承认，美团能迅速从千团大战中脱颖而出，跟王兴拥有一个大牛人——原阿里巴巴副总裁干嘉伟，人称阿干——有很大的关系。

确实，阿干的加盟让美团对庞大的扫街团队的管理精细化和规范化起来，让美团早早从草莽阶段进入野战军作战时代，迅速甩开竞争对手。以下为美团COO干嘉伟口述：

当时来美团我确实很犹豫:阿里很好，团购很乱。

当时拉手网创始人吴波找过我，猎头也猎过我几次。美团网创始人王兴也找我聊。我从来不相信自己是一个运气很好的人，我从来不相信，可以突然碰到一个机会不劳而获就怎么样了。我还是相信，勤勤恳恳，靠自己的努力，靠实力把一件事情越做越好。像那种赶紧弄一下，很快就上市的公司，我不去判断它的好坏，但至少不是我的风格。我要做事情就会拉开架子，从基本功开始，一步一步往上走。如果在做事情的节奏感上意见不一样，可能就算合作了，也会有很多冲突。

美团真正触动我的是2011年9月。在杭州，美团开一个区域交流会，我跟王兴说，想去看一下。到了那里后，我感觉美团跟十年前的阿里很像。我感觉这群人做事的方式、基本价值观跟我很Match。我在边上看就有一种想要加入的冲动，把我十多年的经验分享给他们，这是一种自我实现的冲动。

坦白讲，我选择一家公司只关注两点：第一、这个行业有没有前景;第二、公司的核心管理团队，做事情的动机和心态是不是我认可的。当时，美团虽然在大团队管理方面并不算好，但基因很健康。我在阿里曾管理过7000多人的团队，所以哪怕美团有再多的问题我觉得都还好。换句话讲，正因为有问题王兴找我，没那么多问题找我干吗呢?

最后做决定时，我征求我老婆的意见，她说，尊重我，支持我。最后我自言自语——如果不去，过几年会不会后悔?想了想，我觉得肯定会后悔。哪怕最后美团不成，我也可以把自己过去积累的一些经验展现出来。

管理，说白了，信任是非常重要的。

刚到美团，我怎么跟美团原来的团队建立信任的呢?首先你自己得对这个行业非常懂、是个专家，这是大前提，否则你有再多的光环，也没人会信你。其次，你得通过适当的方式，跟团队大量地交互，因为所有的事不是你自己去做，是通过别人来做。一个管理人员如何快速的让你周边的人感受到你真实的一面，某种程度上也是领导力的一种体现。

当然，我也会使用一些必要的手段，比如走访城市，面对面交流。在北京，我们每周都有一期培训，我都会抽两到三个小时跟大家见面，没有任何主题，大家随便举手问任何问题，我不一定把所有的真相说出来，但是我说的一定是真的。

你是什么样风格的人，就会用什么样的人。其实用人是最大的政治，你选了这样风格的人，那就决定了下面的一群人是怎么样的风格。我个人还是非常认同阿里的公平、开放、透明的管理方式，所以我在美团选择的管理者也这样的人，他们选的员工也会是这样的人。这样，很多东西的传递相对会比较顺畅一点。

在美团这几年，我“吐”出来很多经验，但我学习到的东西也同样多。以前在阿里，很多东西都是顺理成章的，而对美团来说，我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候，这几年市场环境发生了巨大的变化，挑战也大了很多。你会遇到很多之前没遇到的情况，去思考，去学习，去成长。

我知道跟我真正懂有很大的差别

本地生活(服务)具有非标准化的特点，这决定了它没法像淘宝那样，通过让商家或者小卖家自己上来，用UGC的模式发展客户。本地商家IT互联网意识比较弱，能力比较差，它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队去发展和维护。

因为团购业务发展非常快，需要有一个标准化的建模的过程。这就像部队一样——一开始揭竿而起，乱打，但如果要成为正规军，就要出操，练刺杀，一个基本动作练很多次。

我来到美团之后，在业务技能层面，首先做了一个标准化的拆解和分析，然后把模型建立起来。我们要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把A、B、C、D都做好了，才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。这个在工业企业里面，已经做得不能再熟了。

但庞大的线下团队对管理的要求非常高。人跟机器其实有一个最大的差别：人是有情绪、有思想的，机器只要你编好程，它就会按照规定运作。当把SOP放在不同的人身上时，会产生不同的结果，有时候甚至是相反的结果。

这时候，你就要跟团队讲：什么叫管理，包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。某种程度上，你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上种的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正确的业务策略，才能拿到好的结果，两者是缺一不可的。

你团队积极正向，但业务上没套路，打不了胜仗。就像土八路，你再勇敢，但是没有训练过，冲上去还是挂了。但你训练充分、装备好，如果土壤不好，照样也拿不到好结果。

我觉得我来到美团之后，主要还是从业务和团队管理这两个方面，根据业务特点，把这些标准管理流程把它总结出来，然后再通过合适的管理手段不断去强化，去运营。让这两个方面配合的越来越默契。

业务策略其实没有什么太复杂的，无非是先抓拜访量，然后再抓有效拜访量，先有量再有质。我们每天早上拿出半个小时开晨会，然后晚上把大家叫回来，把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个过，解决你第二天的问题。这些东西很多公司都在做，只不过做的质量和坚持的程度有差异。

我经常跟团队讲，这个世界上，同样一个工作，做的人很多，做法也大同小异，但真正的行家很少。什么叫真正的行家?首先他有很强的对真相的探索意愿和能力，也就是所谓的打破沙锅问到底。另外，他这样做成功过，他不这样做失败过。吹牛大家都会，东边听两句，西边听两句。

真正的行家，哪怕遇到再大的困难，再多的反对意见，也认为必须这样做。抓拜访量什么的，大家都知道，但很多人做不好，原因是什么?因为这不是他的信仰，碰到一些困难时，就会绕过去。比如有员工会说“我打电话效果挺好的，还更快，上门拜访，老板不在还可能白跑一趟，有这时间打电话不是更好吗?”很多时候，如果你不是真正的行家，就会被这个迷惑，管理动作就会走形。我知道跟我真正懂有很大的差别。

管理大道相通

不同公司的对地推团队的管理可能会有不同的流派之说。哪怕就是同一家公司，不一样的管理者，也多少会带有他个人的风格和特质。从深层次来讲，我认为大道相通。

我把所有的管理我分成四个层次：

第一个层次，就是最原始的管理，差不多没有管理或者自发的一些管理。计划经济年代谈不上什么管理，改革开放之后才真正引入西方的现代企业管理，也就三十来年。中国企业的经营管理水平还比较低，大多数还处于第一层次，是一种本能、自发的管理。

第二个层次，引入相对比较科学的管理方法，比如目标管理、绩效考评等。在我看来，大多数世界500强对中国的分支机构的管理处于在这个层级上，它们跟民营和国营企业比，对目标、结果、数字会更关注，赏罚更分明。

第三个层次，引入了比较完善的过程管理。我觉得第三层次能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统把各个关键的过程指标抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。因为只有过程是可以追求的，结果是没法追求的。

第四个层次，就是我在美团经常讲的所谓培养人或者叫做“借假修真”。什么是假?我们讲的结果、过程指标，这些数字某种程度上说都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升，才是真。再高明的管理人员跑到第三层次，能做的是什么?这就像我给他装上一个传感器，监控他做的每一件事情、每一个过程，最后我来拿结果，所以它更多的还是传统的过程式管理。但是真正有效能的管理是什么?是你把下级变成你自己，让他自发自愿的去工作，这才是真正有效能的管理。

换句话说，过程指标、结果指标只是一种手段，目的是通过这些让不靠谱的人靠谱起来，去培养、去复制你自己。这样你培养出来的是有血有肉的人，他是自主自发要把这件事情做好，而不仅仅是因为你的管理很细。好的管理人员是什么?是他走了之后，这家公司或者这块业务依然在健康成长。

表面上，管理者都在看指标、看数据，但事实上我们的出发点和指导思想是不一样的，是有差异的。

等到了第四个层次，你要做的其实就两件事情：第一、招募和训练下属。我经常跟美团的同事讲，管一家公司跟管一个国家其实本质上是一样的。国家要抓教育，企业就是招募和训练员工。

第二、做好顶层设计，或者叫制度设计。这个设计里，是良币驱逐劣币，让那些有能力、有意愿的人得到他该得到的一切，鼓励大家都去努力。美国是世界上最发达的国家，是因为它有全球最好的教育体系，所谓的美国梦是真实存在的，激励着美国公民去努力上进。

什么是人性?大家都希望活又轻松钱又多，又自由。我们做管理，就要针对人性的特点，设计出好的制度，让那些你希望的行为不断的发生，你认可的那类人得到他该得到的一切，甚至得到的比他想象的还要多，那样的话大家都会往这个方向去努力，这样你的管理才会变成越来越自发自愿的。

我是在阿里体认到管理的第四层次的。

马云让我打通了管理的“任督二脉”

我在阿里干了十几年，从一线销售一步步做上来。对我而言，从第三层次到第四层次是一个巨大的褪变。按照练武人的话来说，像是打通了任督二脉。“借假修真”这四个字还是马云跟我讲的。

2008年11月，当时我负责阿里的广东大区，马云去广东去出差，在深圳马可波罗酒店外面，我们一起吃了个晚饭。那时我们的级别比他差蛮远的，也就是聊了一下。在那个之前我是一直在第三层次拼命干，也有些成绩，但那天晚上听他讲了“借假修真”的观点后，突然豁然开朗。

其实这种说法之前也听过，但到那天自己才算领悟了。因为我用第三层次的管理方式去管团队，虽然投入了巨大的热情，但感觉到了天花板了。那时候团队已经非常累了，他们觉得我这个老板非常敬业，你在拼命，他们也在拼命，但并没有达到我期望的那种高端，跟着我干，感觉压力太大，也不快活。其实管理的投入和产出到后面已经衰减得很厉害了。

这时需要别人点拨你一下。按第三层次去管理，充其量是一种物理变化，它是物质不变，能量守恒，力气花得再多就会疲劳，多花一个小时就多一个小时的疲劳。只有用第四层次的管理才有可能让团队产生化学变化。只有你真正塑造改变了一个人，才有可能让你整个团队有变化，才有可能让他们之间相互冲撞激荡、相互鼓励，才有可能产生化学反应或者甚至说像链式反应核爆炸。

如果你善于培养团队，你就会发现后劲会很长。因为它不是靠吃兴奋剂或者你施加的高压拿到的那个结果，而是由内而外或者练了内力之后再去做。

中国中小企业发展状况最好的地区是是长三角和珠三角。经济总量，尤其是外贸总量，珠三角是远超长三角的。但阿里的广东大区在我去之前，一直是千年老二。第一名是浙江。我去了之后发现，广东团队之所以一直是千年老二，关键就是这个团队缺少了一点理想主义色彩。

阿里当时为了激励大家做业绩，有一个排级制度，金、银、铜排，这个制度设计得很巧妙——这个月的业绩决定了排级，这个排级决定了你下个月的提成。比如说，我这个月业绩很好，但问题是我下个月业绩好我才能拿得更多，所以下个月更得玩命干。阿里的排级制度设计得很科学。但它也有负作用，比如我这个月做到金牌了，那我就会想，我得为下个月留点业绩，对不对?广东团队非常务实，算帐算得很清楚，一做到金牌就刹车，把业绩留到下个月。浙江是阿里起家的地方，他们某种程度有比较浓厚的理想主义或者英雄主义情怀，他们为了荣誉，每个月把“子弹”打光，下个月重新再来。

广东团队一点不笨，他们的专业素养和技能甚至比浙江团队都好，但他们会自我设限。诊断出广东团队当时最大的问题是他们缺少一些理想主义色彩之后，我每月月中把所有的经理、主管，包括潜在管理人员都叫过来，跟他们讲什么是管理，告诉大家到底做管理是算清账重要还是培养人重要，有能力、有条件的时候，千万不要去自我设限，能力越强，意味着你责任越大。

通过对团队灌输理想主义，结果就不一样了。2009年，广东第一次月度销售额超过浙江， 10年来第一次。之所以有这个变化，最重要还是团队的变化，这个变化不是因为我带去了更多的术，而是因为带了一些道过去。

早会、晚会会有激励作用，但并不持久，你只有真正去改变一个人，去塑造他的内心、点燃他内心的小火苗，才是最持久的。激发跟激励是不一样的。

来源：i黑马