早期合伙人都不退出是公司的悲哀！

导读：传统的合伙人就是有钱出钱，有力出力，拥有资源的人才有发言权，但是互联网把资源（主要是用户）无限化了。游戏规则因此而改变，今天的创始人需要由梦想凝聚的组合来开发资源，说服用户，同时与资本博弈，这就是新合伙人体制。合伙人是沉淀下来的，团队在三年中要有一部分人脱颖而出；创立五年后，要有策略性地引进人才，并使人才在公司内部流动；到第七年的时候，公司内部应该形成成熟运行的机制；在第九年的时候，企业需要沉淀下一些可以依靠的核心力量。

时代背景下的合伙人

合伙人，顾名思义，就是合作伙伴。合伙人的关键就是“利益共同，资源互补”。无论是在传统行业还是在互联网产业，这条法则都是适用的。作为有组织的合伙人，一定要有共同的第一利益和共同的思想。在寻找合伙人阶段，股权股份的分配是最为重要的，因为对于创始人而言，最值钱的是大家的想法所实现的股份。传统的合伙人就是有钱出钱，有力出力，而当下移动互联网时代并非如此，有钱出钱仍然重要，但是其重要性在降低，而有力出力在这个消费者用脚投票的时代变得更为重要。

人类工业发展一路走来都是资本主导的时代：出钱的人很重要，他们雇佣劳动力，劳动力出卖时间，制造产品。但处于互联网时代，企业有董事会雄厚的资本支持，但是缺少的就是训练有素的专业技能群体。现在的“出力”不是简单的“农民工的出力”，而需要一群各有所长的人来开发产品，了解用户，抓住用户。同时，随着中国的改革开放不断推进，越来越多的中产阶级涌现。消费者有了极大的选择权，他们可以用脚投票，再也不是听凭商家的宣传。由于商品的丰富性和选择渠道的多样性，消费者可以线下买线上买，选择权掌握在消费者手中，消费者一夜之间变成了翻身屌丝，进入了用户至上的自然过程。”而这些本质上的变化，使得“具有专业性的劳动力变成了生产力的一个核心要素，资本还是很重要，但资本的运用在下降。”

当然，有钱出钱还是很重要，但要强调的是“三五个人起步的过程是一个重要的阶段，这个阶段最本质的是你们不要空谈梦想，利益上一定要一致，一定要资源互补，生存下来是要紧的。如果没有共同的利益，那企业的起步会很难。”

新技术和互联网打造新型合伙人

过去合伙人烧的是自己的设备、自己的资本和自己的劳动力，但是现在在这个资源有限的世界，要成功就要把资源最大化，而互联网可以让合伙人有效集结用户的资源。互联网带来的最本质的变化就是把资源无限化了。随着互联网降低了创业门槛，将资源无限化之后，生生不息的创业者在跟资本较力的过程中已经不像工业化时代。今天的合伙人需要梦想来组合一定的资源，要说服用户相信你的梦想，这样的组合才会有潜力。

过去靠有限的资源，现在变成了另外一个场景，互联网的羊毛出在猪身上，狗来付钱，所以这个游戏规则已经跟以前完全不一样。我们拥有有限的资源叫互联网。所以现在在选择合伙人的时候，不能只从物质角度出发，更要关注合伙人在跟市场用户互动过程中是什么德性。

对于需要融资的企业来说，可以出让股权但不能出卖梦想。即使创始人团队的股权有所下降甚至低于投资人，但创始团队仍然要把企业的管控力掌握在自己手里，这里面充当粘合剂角色的就是合伙人的共同梦想。

资本、团队、人、产品、融资、用户，这些都是创始合伙人需要考虑的，但是无论在哪个阶段，都要有一个主心骨跟定海神针，这样你们才能吸引好的人来杀出一条路。

现在的合伙人企业往往陷入的一个困境是：为了企业发展，组织不得不进行融资。但是融资以后企业逐渐地由于股份的稀释摊薄丧失或者减弱控制权。核心团队在这样的一个形势之下，由于资本的力量，他的想法会有所改变。在传统的组织形式中，同股同权会使资本的声音越来越大，但是现在生产力的发展需要创业者的声音越来越大。

合伙人组织建设的过程

在经营企业的过程中，除了创始人团队，企业还需要引进人才和培养企业的子弟兵，而创始人需要制定完善的机制来规范这些人才的流动。在这个阶段里面，企业要完成组织体系的建设，让一批阻碍企业发展的、早期的创始人退出，留给新来的、帮助企业多元化往前走的那批人一定的呼吸空间跟利益空间。所以一定会有一批创始人要退出，不退出是公司的悲哀。

组织体系建设要解决利益分配、权利分配、人事权分配等问题。奖励谁，不奖励谁？谁掌握着什么权利？这是当企业有一定呼吸空间的时候必须要开始完成的过程。

在企业进行组织体系建设的过程中，引进的“空降兵”会淘汰掉一部分，培养的新人也会淘汰掉一部分。这里面重要的过程是你当初选择的合伙人是什么素质以及创始人有没有胸怀跟胆略把原始合伙人赶出决策层甚至让他退出到公司以外。到了这个过程，创始人开始淡化，空降兵开始分化，而一批相当有能力的人慢慢站稳脚跟，慢慢领悟企业经营之道，慢慢开始掌权。

对于初创团队来说，核心团队要经历一个沉淀的过程。团队在三年中要有一部分人脱颖而出，然后要开始引进人才。在创立五年后，要有策略性地引进人才，并且改革公司机制，使人才能够在公司内部流动起来。到了第七年的时候，这个机制已经能够在公司内部比较成熟地运行。在第九年的时候，企业需要沉淀下一些可以依靠的核心力量。这些核心力量不是花钱买来的，也不是空降来的，而是必须在团队内部沉淀下来的，在这个过程中，创始人就要做好牺牲一部分人的心理准备，包括自己的亲人，或者是引进的心腹。但无论多痛苦，这个过程都是不可避免，必须要走的。”

（文：邓康明；来源：创业家杂志）