从传统互联网到移动互联网，我所体会到的差别

今天看到一朋友分享的资料，其中里面是某移动互联网＋o2o公司CEO的讲话，其中的一段观点令我挺吃惊的，貌似在很早之前一篇文章里有听他提过类似的观点，到目前为止他还是在坚持自己的商业逻辑，对其他人的做法甚至一副不理解；

xx公司（他们自己）几万单，yy公司（竞争对手）几百万单
高频打低频？
多少是真实需求？补贴之后流量下降到1/10
客单价多少？yy家20元，xx家90元
客户忠诚度：稳定、可信度

我刚从传统互联网公司转到移动互联网外卖公司的时候，同样也是抱着和这位CEO一样的看法，甚至还美名其曰的写过一篇类似看不懂现在很多移动互联网公司的做法的文章，用我们之前的商业逻辑来看，类似于滴滴打车，饿了么，这样的玩法是属于泡沫型玩法，离开了补贴你还有啥？

但这半年过去了，我的看法慢慢发生了一些转变，包括对资本的理解也好，这半年下来的实际运作也好，对移动互联网的其他成功商业模式的学习也好，发现它并不是传统互联网公司的那套逻辑；

之前在微信里分享过一篇很短的学习心得文章，是在参加一个产品经理实战训练营后写下的，我用产品经理的思维逻辑来对传统商业和移动互联网商业做了一个抽象性的分析，很多微信朋友看了说表示不太理解，刚好趁着这个话题，这个机会来展开说下我自己的最新理解，不一定完全对，但至少是我从传统互联网商业模式里，向移动互联网商业模式里新的一次迭代。

产品经理思维来看产品的迭代规划，依次分为：基础功能层，用户粘性层，流量商业化 三个阶段；

传统商业思维，包括传统经济＋互联网的思维也好，它们更多是在基础功能层和变现两个层面进行博弈，即每获取一个用户，则从该用户身上获取盈利，虽然速度慢，但稳健，不必过于担心竞争对手，只要有自己的客户群，即可生存，还能活的不错，在这个基础上再去做粘性层，即所谓的口碑，但目的是为了优化市场成本，获得更多的市场和利润。

而移动互联网商业思维，更多是一种流量入口的思维，它们先用速度打透基础功能层，规模化获取用户，以及每个用户产生的订单，再通过营销手段，比如补贴提升用户的粘性，即人均下单次数，通过用户规模和人均订单量获得资本青睐，让资本明确在这块细分战场的立场，不再投资行业排名第一，或第二名以后的企业，以此封杀竞争对手，让它没有资本的再继续拓展基本功能层，逼迫竞争对手出局，夺取该战场的主动权。

移动互联网的入口思维，更加看重的是用户规模，是一种很纯粹的用户思维，流量思维。

当然，以上两种思维方式的差别，主要来自于人民币基金和美元基金的差别，前者更加看重企业的变现能力和利润，而美元基金更加看重用户规模，回报周期也相对人民币基金更长，更加有耐心，因此决定了两种不同的商业思维 。

所以，如开头这位CEO所描述的观点，他只不过是把互联网纯粹当作一种市场工具来进行营销，仍然是一种天猫淘宝时代的卖货思维，把传统实业搬到了移动互联网，其实它不叫互联网企业，仍然还是传统企业，只不过是用移动互联网引流，至多在运用移动互联网优化了下原有的运作流程罢了。

当然这种商业思维也并没有不对的地方，做企业本身的核心诉求就是赚到钱，让企业活下来，但不同时代的商业有不同的玩法，我们不能在看不懂其他新的玩法时，就去批判其他人的玩法是不对的，这是一种盲目的心态。

最怕的到不是这个，而是当企业的商业思维有点不伦不类的时候就比较麻烦。

比如明明是想做移动互联网的入口模式，却非要用传统商业模式的打法来做，就有点麻烦了。

昨天和两位做家电o2o的朋友找我聊这块的话题，他们打算借用一个第三方的渠道进行拓展用户，这个第三方渠道的客户数量倒是挺大的，但这样的数量，相对于传统商业来说数量很大，但相对于移动互联网来说就太小了。

所以我建议他换一个思路，把用户层扩展到已经有家电的用户，而不是新购买家电的用户，那这个用户群便无限宽广了，然后针对这些已经有家电的用户植入一种刚性，相对高频的服务，很容易完成前期的用户积累（机遇对该朋友的商业秘密保密，就不具体说是什么服务了）。

拿一个自己做过的案例来举例子比较方便

以前帮家居公司做微信运营的时候，如果我们的粉丝群是针对即将要买家居的人，那整个用户基数就会很小，如果我是针对有意向买房，或者刚买房的人群进行设计，那这个用户的想象空间就会大很多，而且这才符合移动互联网的玩法.

总结来说，如若要走移动互联网的流量入口模式，而非传统经济＋互联网模式，那么你产品的基础功能层要针对用户量足够大的人群进行设计，这里的用户量不要拿传统商业里的用户量去比，比如卖场的用户量等等，是没有意义的，而是应该拿其他移动互联网产品的用户量来比，至少得有千万以上的用户空间吧，这样才有“入口”的价值。

如果你要做传统经济＋互联网的模式，那就要设计好如何用一个更短的距离，来变现你的客户价值，而不是绕了一圈再来谈价值的问题；

比如说我们就是想通过送外卖这件事赚钱，那么就要在尽量短的时间内，就要设计出让消费者和商家愿意掏钱的变现模式，而不是遥遥无期的免费供应，再来思考怎么收钱的问题。

所以，最初的商业模式的设计，就从某种程度决定了这家企业的格局，不同格局的企业非要放在一起比较，然后互相看不顺眼，就没有太大的意义了，就好比我们一个七老八十的老头，笑话年轻人幼稚，这本身不就是一个笑话么？

文／谌基平（个人微信号cjp1800）