对话贾跃亭：一篇文章让你看懂乐视

《商业周刊/中文版》：长期以来很多人讨论乐视的财务状况、政治背景，很多人质疑乐视是靠政商关系起家，你怎么看?

贾跃亭：一般靠政商关系起家的公司不会把精力投放在产业上。政商关系代表着资源，靠资源起家，他们大部分是2B类的企业，2C类的企业完全是靠用户起家的。

《商业周刊/中文版》：在你们的创业过程中政商关系发挥了多大的作用?贾跃亭：其实和政府没什么关系，政府的作用微乎其微。

《商业周刊/中文版》：如果乐视本身完全是一个创新型的公司，可以像其他很多中国互联网公司一样，利用VIE架构在美国上市融资。可是在相当长的时间里乐视却在中国复杂的商业环境里搏击，为什么会这样呢?

贾跃亭：乐视没有赴美上市，第一，和乐视的战略及融资能力两者有关系;第二，我一直认为资本市场和业务市场能够重叠起来，其实对公司发展会更有利。去美国上市，你的股东不是你的用户，资本市场和业务市场完全割裂，只有你的用户成为你的股东才能够真正对你的产品更加热爱，或者反过来讲，如果你的股东成为你的产品用户的话，他会对公司更加了解与信任。但更重要还是第一个原因，战略和融资能力。乐视的战略一直不被风险投资机构认可，融资能力一直不强，其实到了今天乐视的股权融资一直做得不好。

《商业周刊/中文版》：你觉得，资本市场为什么不看好乐视?

贾跃亭：我们在2004年成立，乐视网在2005年上线，大部分的风险投资人都是从美国回来的，他们的投资理念非常简单，寻找中国的Google、中国的雅虎,而乐视从创立之初，战略一直都是与众不同，从来没有抄袭过美国，所以投资人要么看不懂，要么就觉得是异类，要么觉得我们在编故事。美元基金对乐视的模式一直都不是很理解，直到近几年。

《商业周刊/中文版》：并不是你早就排斥或者不喜欢。

贾跃亭：融汇金立方这笔钱之前，我们也曾经试图融过一轮美元资金，都签了Term sheet(投资条款清单)，当时是联想创投与联创策源两家打算联合投的，但最后投审会的时候被毙了，两家都放弃了。

当时投资人看不懂乐视的模式，那时候哪有人掏钱买版权，哪有对用户收费的，他们认为这两种模式都是错误的，估计我们的收入要么是造假，要么来自于SP(Service Provider，服务提供商)的收入，总之是不看好或者认为没有未来。

实际上随着时间推移，正版收费已经成了全世界最主流的模式，Netflix今年全是收费模式，去年40多亿美元，今年60多亿美元收入，全美国所有电影发行收入加起来都没它多。乐视其实很早就看到这个方向，只不过投资人不认。乐视做电视更是被批得厉害。但时间证明了乐视眼光的前瞻性，以及强大的执行力。

近期我们就会宣布几个大的融资，来自乐视控股非上市公司体系的几个项目，乐视体育、乐视手机、乐视影业等等，这些项目反过来都是投资人抢着要投。

《商业周刊/中文版》：是不是你去年回来之后，也是消除了很大的不确定性。

贾跃亭：和这个也有关系，传言、风波已经过去了，但是最根本的原因还是大家慢慢能够看懂乐视。

他们知道乐视有可能会成为一个体量非常大的公司，甚至有可能成为一个伟大的全球化的世界级公司。中国现在有几个世界级公司，但是没有全球化公司，比如阿里巴巴90%的市场是来自于中国，所以它整个体量是世界级的，但是他并不是真正全球化的，乐视希望能够成为中国第一个真正全球化的世界级的公司。

《商业周刊/中文版》：回过头来讲，如果重来一次，汇金立方的融资你会要吗?你们创业之初一下子能拿到互联网电视的牌照，并且在A股上市，这算是汇金立方带给你们的好处吗?

贾跃亭：你要说一点点好处没有这也不客观，多少有那么一点点外在的影响，合作伙伴知道你们的投资方有一个谁谁谁的亲属，估计或许出去办事能够稍微好一些，但是说实在的我认为几乎是零影响，如果拉长时间看的话，几乎都是负面影响。就那么一笔投资给乐视造成了其实长期持续的困扰。

当时那笔融资汇金立方只是跟投的，领投的是深创投，还有两家公司加起来一共5280多万人民币。

乐视上市前就这么一笔融资，上市后融了6.8亿人民币。这么多年没有用股权融过资，乐视能做到今天市值超过1000亿人民币的体量，还是创造了不少奇迹。

你问我当时如果再重走一遍会不会要这笔钱，说实在的不好判断，我现在也无法回答，但是从我内心来讲我不希望要这笔钱。当时的环境下谁也无法预判，这笔投资未来到底能给你带来多大的风险。如果知道会带来这么多麻烦，我们就不会再找这类资本了，这是我真心的想法。

《商业周刊/中文版》：你的经历对很多中国本土创新公司很有启示意义，因为在中国现在的创业环境中，哪有那么多在麻省理工毕业的，斯坦福大学毕业的，在大众创新时代，也就是草根创业，无论是从融资还是做产品，你对这些人有什么样的寄语?

贾跃亭：首先正是由于我的这种经历，才没有条条框框，才能够具备打破边界的思维。你可以看所有海归人的创业历程，大部分是在模仿美国。正因为他对美国的了解，对美国的熟知才让他走了捷径。换了一个市场，换了一个人群，很容易能成功。

但是像乐视这种公司，在成长过程中很艰难，会倒逼着你创造与众不同的东西。因为我对美国压根没有那么深入的研究，也根本不知道把美国哪个成功模式带到中国。但是我是一个特别喜欢学习的人，我只是通过非常强的学习兴趣，了解全球的信息，了解中国的信息 ，然后创造出不与众不同的东西。

我一步一步都是这么走过来的，说好听点就是最与众不同的，说难听点就是最另类的一个人。恰恰是这种环境造就了这种思维，和这个有密切相关的原因。

《商业周刊/中文版》：年轻人或者后来人如何规避你的这个苦难甚至是一些麻烦?这种麻烦甚至有可能给一个美好的公司勒上沉重的、无形绳索，解都解不开。

贾跃亭：规避其实不难，就像乐视，在你融资的时候或者在业务合作的时候，尽量避开这类有背景的资本，避开有背景的业务合作伙伴就会好很多。这个不是什么难事。

《商业周刊/中文版》：去年，公司外部怀疑你因为传言滞留海外，但公司内部称，乐视去年正在加快海外战略的步伐，这两者之间什么样的关系?海外战略基于怎么样的考虑?

贾跃亭：在互联网时代下，产业链的垂直整合将会取代工业时代的专业化分工，我们认为未来十年到二十年，全球化最具竞争力的公司将会是中国公司，中国真正的互联网电子企业将在在全球范围内战胜日韩企业，这是中国互联网企业取得全球化成功的重要的历史机遇。其次才是美国公司。

原因是两个。第一，中国经过三十年改革开放变成了世界第一大制造大国，拥有强大的制造能力;第二，中国目前是互联网应用第一大国，比美国的互联网用户多多了，而且在个别的互联网应用层已经初步开始领先于世界了，更重要的是互联网会成为整个国民经济的基础，会变革各个产业，电子产业是和互联网关联度其实是最高的，这才能促使我们能够创造出超级电视。

为什么超级电视推出将近两年多时间了，全世界没有一台电视能够赶上，这就是整个生态链垂直整合极高的门槛，别的公司复制是很难的。正因为对产品、服务的信心，我们才敢于走向全球，希望能够把握住这个领先的时间窗口，快速到美国这样的主流市场和三星、索尼竞争。

索尼、三星现在已经开始被时代淘汰了，它们做的硬件的横向整合，没有互联网，而互联网时代下如果没有互联网的基因，没有互联网的产品包容力的话，不可能成为核心的玩家。所以未来核心玩家肯定是中国企业和美国企业，这也是为什么我去年那么坚定地在美国全力推进国际化的重要原因，当然和外界的传言多少也有关系，但那肯定不是最最主要的关系。

《商业周刊/中文版》：乐视现在的架构非常复杂庞大，你是如何管理的?这种思想的来源是来自于哪里?

贾跃亭：其实就是我们在业务推进过程中自己总结出来的。因为乐视生态的核心竞争力其实是化学反应。乐视能够创造截然不同的产品，最最核心的就是我们通过产业链的垂直整合能够将一个产业链中最关键的几个要素，真正地整合到一起。在传统工业时代，一个产业链会割裂为好几段，每个企业干一段，各司其职。但是当链条之间的两个环节需要协同的时候，很难实现。所以要想实现真正的跨界创新，那就必须打破企业的边界。

现在你也分不清乐视属于什么产业。乐视横跨六大产业，在工业时代的思维里这是完全是错误的，太不专注了。我们是真正的跨产业，从互联网到内容产业，到消费电子产业。

这次手机发布的时候，我主要讲打破产品之间的边界，但是如果上升到产业模式的话，其实有几个打破。第一是打破产业边界和行业边界，第二是打破企业边界，第三打破组织边界，这几个都打破才能够非常好地实现这个组织的化学反应，进而实现产业的化学反应，最后能够创造出独一无二、独树一帜的产品。

为什么我一直说很多人在抄袭超级电视，但是谁也做不出来，因为没有一家能够像乐视目前的生态链打造得这么完整。首先要有战略上的领先性，第二更重要的是组织领先性。一个合格的领导者，领导力的核心其实就是组织能力，组织分四块：第一，组织结构，这就是我们生态型的组织结构;第二，组织成员，就到底能找到什么样的人;第三，组织资源;第四，组织激励。

组织结构，如何能够设定一个非常非常领先的和完全匹配战略的组织结构，这对整个战略的落地是一个非常大的挑战，所以我们做了大量的研究，最后确定了这么一套组织结构，通过这一两年的运行，我认为基本上达到了我们初期制定的目标，甚至对我本人来讲有很多超预期的地方。打破组织边界才是真正的跨界创新的核心的核心。

《商业周刊/中文版》：这个刚开始也会很痛苦吧?据说你们生态协同会已经开了快五年，2011年开到现在。

贾跃亭：是，生态协同会非常重要，在别的公司你很难看到这种开会形态，就是分散到六七个行业的人坐到一起来讨论产品功能、技术细节或者营销方案。我认为，只有这样才能打破产业链条上的所有隔阂，创造出来的产品肯定是独一无二的。

在传统企业当中，包括互联网企业当中，总裁开会的时候都是一帮经历、经验、能力非常接近的人在讨论问题，永远都是有桎梏的，所有的创新都是环节内的创新，内部创新。真正的创新其实是要打破边界的，打破边界之后才能产生出新的产品体验，新的用户价值。

《商业周刊/中文版》：一般的公司都是希望领导越少越好嘛，你这个有点是反的，领导越多越好，为了可以打通这个东西。

贾跃亭：完全相反。初期非常痛苦，所有的人都在用传统的管理理论来告诉我，你这个是错的。开会人越少越好，因为人越少效率越高，很快就能做出决策。专业化分工时，的确不需要太多的人。但对乐视来讲，从底层的云再到内容层，再到软件，再到硬件，再到互联网应用，整个打通，其实是整个把全产业链都串起来了。

比方说，原来一场现场演唱会得需要六七个公司协作才能把这个演唱会推到线上，但现在乐视一家就全做完了，这种一家做完才能够真正地打破创新壁垒，链条打通了，才能够产生很多新的东西。说到最深层次，这就是互联网作为整个经济的发展基础，对上层建筑的变革之处。

《商业周刊/中文版》：你觉得乐视未来会成为和BAT这样量级的公司吗?

贾跃亭：BAT还是第一代互联网，或者叫传统互联网诞生的企业，我觉得乐视代表下一代的模式，下一代其实就是互联网真正开始变革整个国民经济、各个产业的时候，乐视恰恰是这方面的代表。我觉得乐视未来的体量和空间会非常大，如果再加上乐视超级汽车，肯定会比现在它们的体量要大很多。从战略空间来讲，是足够的大。

《商业周刊/中文版》：乐视做汽车有点出乎外界意料。

贾跃亭：那天发布会开场我讲只要能够点燃更多人的梦想，只要能够推动社会的进步，即使万劫不复那我们义无反顾。其实这背后有故事，在公司当我说要做汽车，大家都说你要去做汽车，别说会把乐视控股拖垮了，有可能把上市公司都拖垮了，所以才引出我说的这段话。

我说即使乐视失败了没关系，甚至把上市公司拖垮了也没关系，因为我满足了前两点，点亮更多人电动车梦，或者无人驾驶汽车梦，同时推动行业的发展。

为什么这么说呢，只要是乐视宣布了要做无人驾驶电动汽车，这个行业的发展速度最起码能够缩短两三年，因为会有大量的人研究乐视为什么开始做。有的人说乐视疯了，有的人说乐视是骗子，也有真正有前瞻性的人，感觉风口要来了。很多人开始研究，越来越多的人进入产业，甚至跟进，说明乐视又在制造一个全新的市场。产业整体发展速度会加快。

满大街跑的是电动汽车的时候，可想而知雾霾至少减低一半，我们在美国对这个研究比较多，60%城市雾霾是来自于汽车尾气，40%是周边的工厂，还有其他环境的污染。满北京城跑的汽车其实对咱们子孙后代，包括对自己伤害很大，既然咱们已经看到这种趋势了，而且有能力去做，为什么不去做呢?

其实乐视每一个大的战略决策点都是这么过来的，包括做体育，三年前我们做体育战略决策的时候，也是全员反对，总裁会上大部分人反对做体育，说体育又是一个重资本的行业，又是个全新的领域。当然，三年前我们盘子还很小。现在回过头来看，体育产业里没有第二家公司能和乐视体育做对标，前段时间乐视体育的融资非常疯狂，好多人要投乐视体育，这其实就是战略的前瞻性和超强的执行力的价值，它完全可以取代你的资源能力。如果现在有公司再想发力做体育，花比乐视再多倍的钱可能都达不到乐视体育的效果。

我们希望自己是造风者，当然第一是对趋势的判断，大趋势不是因为一个企业而改变的，但是一个优秀的企业绝对能把趋势变得更快，能够让这个趋势提前到来。乐视一直喜欢做这样的角色，这也其实恰恰是乐视能够生存到今天最最核心的要素，就是我们能够比较早的看到未来，并且比较快速的去行动，所以就可以用较小的资源撬动非常大的市场。

《商业周刊/中文版》：成立汽车公司的钱是哪来的?

贾跃亭：资金都是我个人股票质押投资的钱，股票质押有30亿到40亿，全部投到非上市公司，其中对汽车产业投了将近一小半。

《商业周刊/中文版》：实际上你们的成长环境比许多互联网公司狭窄很多，包括融资的环境，在A股市场上市，对公司盈利要求很高，其实导致融资能力受限。

贾跃亭：到现在为止我们整个上市公司就融了1亿美元。相比，优酷融了20多亿美元。乐视对资金的利用效率是非常高的，这其实还是和前瞻有关，你做的时候别人没看到，你可以用较小的资源来撬动一个比较大的市场。

《商业周刊/中文版》：你觉得乐视做汽车之后会比BAT的体量还大，未来，你的融资模式会有很大变化吗?

贾跃亭：现在已经开始有变化了，现在乐视的资产分两部分，一个上市公司资产，一个非上市公司资产。两者体量差不多，非上市公司的资产都是比较新的资产，包括手机、汽车、体育、音乐、商城，都处于投入期的，但是成长也是非常快速的。

在这些资产中，上市公司只占很小的股比，有些是完全独立的，另外就是上市公司的控股资产，比如电视是一半在上市公司的。还有云计算，51%在上市公司。

《商业周刊/中文版》：什么样的资产放在上市公司，什么样的在非上市公司?

贾跃亭：主要看哪个是投入期的，中国股市对利润有要求，如果我们把非上市公司任何一项业务放在上市公司，当年就亏损了，中国资本市场他们不懂。

所以未来两种可能，当它进入快速盈利期的时候，我们就把它并入到上市公司体系里来，像乐视影业。也有可能，如果中国资本市场对这种模式不理解的，我们就会放到美国来上市，两种可能都有。

《商业周刊/中文版》：你似乎经历了很大的改变，以前你是一个控制力非常强的人。但你现在，更加开放了。

贾跃亭：对，我觉得首先战略控制是必须的，即使股权稀释到30%，甚至更低，投票权肯定要保证。因为乐视是一个颠覆型的公司，创业型的公司，只有个别人认为是对的东西，当然有董事会来决策一个战略的时候，那就是个安全战略，不会冒什么风险。

《商业周刊/中文版》：可以理解你是在战略和产品方面，绝对是要控制的。但是在公司治理和公司金融方面又是开放的。

贾跃亭：对，未来我们的资本也是完全开放的，未来我将拿我一半的股份送给所有的员工，这一半股份现在价值好几百亿了，我送给大家，一分钱都不用掏，同时又稀释股份给有共同梦想的人，有共同使命的人进入乐视生态当中，这种开放也是非常酷的一种方式。

乐视正在推进全球合伙人制LePar。这意味着我们正在把社会资源纳入到我们的资本体系中，外部合伙人分几个，第一就是，我们的销售公司都有权利成为我们的资本股东，以很优惠的价格来买乐视非上市公司的股权;第二就是，名人明星，现在很多明星都已经快成为乐视非上市公司股东了。

LePar的前提是跟乐视有共同的使命、愿景、目标、理想的这种人，同时又能够为乐视的生态进化做出贡献的，比如说汽车，现在我就想打造一个汽车的100到200人的股东体系，希望能够真正有的环保公益理念的人加入。改变雾霾最有效的方式，其中一个就是电动汽车。

《商业周刊/中文版》：我对你那种敏锐的反应以及多头管理、系统控制的能力很好奇，包括你在国外那么久依然能对乐视有很好的控制，你自己性格里面有这样的特征吗?

贾跃亭：首先乐视生态里的人是比较好管的。我希望乐视是一个产品、技术驱动型公司，或者说产研驱动型的公司。产研的人居多，相对好管理一些。去年乐视员工增长很快，但我们和其他公司的商业模式有很大不同。今年截至现在6000人左右，到年底有可能会在8000人到1万人之间，扩张的80%都是产研人员，而不是销售人员。现在产研人员的比例在40%到50%，到了年底有可能到60%到70%，

对于这样的公司最为复杂的其实大家跨行业太多，根本就没有共同语言，思维原来不在一个频道上，开会就会鸡同鸭讲。比如刘建宏和梁军讨论个事，俩人能有共同语言吗?我估计坐仨小时谁也说不出一句话，但是乐视给他提供了这样的氛围，他们能够逐步同频共振了。

如何能够把这些人管好，我觉得其实就是组织能力，组织就是管理，如果能够很好地提升整个乐视生态的组织能力，很好的提升每一个人、每一个团队的组织能力，就能够有效地解决问题。

我最重视三张图，这也是给乐视同学们灌输最多的。第一，战略全景图，每次讲PPT我都会把我们乐视生态的那张大饼图画出来，不仅是公司的战略，还细化到每个部门的战略，三年、一年、一个季度的;第二，组织全景图，组织全景图也是我给他们提的要求最多的，一个业务线的领导也好，或者一个部门的领导也好，是否能画出组织结构代表他对战略的理解力，如果战略全景图和组织结构图能够非常好地match的话，那么就成功了一半;第三才是具体的执行的图，细化到月、周、日的图。我们每周开会的时候就是拿图来开会的，比如一个月的项目全景图，横轴是时间，纵轴是项目，细化到每周、每一天，甚至还有第三维度是交叉在一起的点，把这几张图掌握了，我觉得整个管理就会非常地游刃有余。另外就是激励了，怎么样能够很好地让每一个人把这份工作当作他生活的一部分，当作他的事业，在乐视，未来的利益分享是全员持股，每个人都是公司的股东，而且他所持股的比例要高于任何一个同类公司的，同岗位的股比。这时候其实根本就不需要管，我最崇尚的是无为而治。

《商业周刊/中文版》：你跟你家族人交往相处从小是什么样的特征，你父亲、兄弟姐妹这方面是什么样的特征呢?

贾跃亭：我们家庭关系都非常融洽。跟我父亲也有关系，都是属于包容性比较强的人，从小就教育我跟人相处，首先看对方的优点，其次才是对方的缺点。这种理念对企业管理也是至关重要的。乐视咱不说别的，光VP 30多个，百人百性，每个人都有不同的特点，如果你要是习惯于看对方的缺点，找自己的同类项，不可能产生太大的化学反应，而乐视最擅长的是把性格各异的人、能力各异的人团结到一起，然后产生化学反应，这就得要求你包容他的缺点，放大他的优点。我们公司有各种各样的人，他们只有在乐视能待得住，并且能够发挥出价值。

《商业周刊/中文版》：现在小米在做生态链，腾讯也是生态，你的生态和它们的有什么区别?

贾跃亭：其实生态有两种，一种是横向的生态，其实我认为它不是生态，另外一种是乐视这种垂直的生态，我认为这才是真正的生态系统。横向很难有指数效应，很难有化学反应，最多是加法。

腾讯虽然号称生态，但其实不是本质的生态，因为它只做互联网应用层，从QQ开始，到腾讯网、拍拍等等，它失败很多，强大如腾讯已经几乎垄断了中国的互联网用户了，为什么也一样失败?因为它没有强化学反应，只是一个简单的累加而已。

但是乐视的生态，纵向的生态这几大环节，从最底层的平台：云视频开放平台、大数据平台、乐视商城和方舟系统，大数据和方舟系统主要服务内部生态系统服务的，云视频平台和乐视商城这两个业务是开放的;第二层就是内容层，分两块，采购和制作，制作就是乐视影业;第三层就是硬件层，电视已经是线上销售绝对的王者，遥遥领先;再到上层的应用层，乐视网，乐视网的应用算是在行业内能够在一线的位置，但是这块其实等于说竞争最激烈的，因为主要是和三大家竞争，阿里巴巴的优酷、百度的爱奇艺、腾讯的视频，它们本身就有庞大的互联网平台来做支撑，但是乐视一直能够顶住压力和它们交织在一起竞争，这其实是生态化学反应的魅力。

我们对生态的要求是，每一个生态的单点上必须做到足够的专注、专业，做到足够深、足够透、足够强，然后产生化学反应，创造新价值、产生新价值。

我一直说这个时代谁专注在单点上，当变革来临时，你根本无法转身，只能眼睁睁看着自己死去。因为你的视野已经被框住了。乐视也很专注，我们是专注在一个生态上，这种结构是完全不同的结构。