唱吧陈华：创业公司如何解决不同阶段的不同问题？

陈华曾经做过酷讯，唱吧是其第二次创业。聊起创业，陈华对创业最初的选择方向、如何做产品、何时融资、以及挣钱的时间点等等都有自己的一套经验。陈华认为：创业要把握好阶段性问题，不同阶段要解决好不同问题：比如第一阶段就是如何做好产品，第二阶段是获得用户，第三阶段则是商业模式……

以下是小编根据陈华的一次演讲整理的精华内容：

创业并不是一帆风顺的，我相信在座的很的人肯定是非常痛苦的状态，从创业开始，永远都是处在各种各样的难受的状态里面。这个难受的过程当中，其实也会需要解决不同的问题，就是每个阶段的公司，有不同的问题要解决。

创业要划分成不同阶段

我第一次创业的时候是2006年做了酷讯网，唱吧是第二次创业。我觉得创业要划分成不同的阶段。

创业过程中，第一个非常大的问题是怎么把你的产品作足。我觉得这个阶段，很多公司产品做出来。产品做出来，有好的用户体验和很好的执行力，那么这个第一个门槛跨过去以后。

第二个门槛是什么呢?就是怎么样让你获得了一定量的用户规模。这个是很多的创业公司都面临的问题。我自己也遇到过，东西做出来之后过了一个月、过了半年，没有新增的用户，也想不到方法。这个阶段是，你怎么样把你的产品通过什么样的手段，把它给推出去。

第三个阶段是，当我锁定一定的用户规模，我怎么样让这些用户规模能够变成一个巨大的商业模式。这个时候的话，刚才说了做出产品获得第一批用户的时候，那个阶段其实正好跟我们A轮投资是非常像的。B轮投资解决的问题就是你怎么让这个产品成为一个巨大用户量的产品，同时找到你的商业模式开始能够赚钱。然后再过来就是当你的公司已经有阶段用户规模了，也找到商业模式的时候，你怎么去支撑一家上市公司的发展。每一个阶段都会死掉很多公司，每一个阶段都会有很多问题需要解决。

那么我们一个一个问题来解决，首先在最早阶段(天使阶段)，你拿到一笔天使的钱说我要来做出一个东西。有很多的创业者其实最大的问题是他的方向出了问题，方向的问题实际上说，他选择了一个做不大的东西，他怎么努力也没用的。

如何选择好的创业方向?

什么是一个好的方向呢?其实好的方向很多，但是其实我个人的理解，我自己偏向于做各种各样的2C的大用户量的产品，也有别的方向的产品。

唱吧2012年的5月31号上线，上线苹果App Store仅5天，即飙升为总榜的“状元”，这个产品有强大的爆发力，比原来的酷讯要大，都属于爆炸式的陈品。这种产品其实很难找到产品方向，那么这种方向怎么筛出来的呢?做唱吧以前，唱吧这个团队也在尝试别的方向，也争论了差不多一年的时间，非常痛苦。

我们对每一个想到的好的方向去研究，我们把全世界所有Appstore的产品，它的前几名的各个类目的APP全部研究一遍，去发现什么产品才是好产品。

我们当时第一个是确定这个方向的潜在用户规模。我的个人喜好是做2C的公司，不做2B的。2C的公司，首先用户规模至少是几千万和上亿的产品，如果只有几百万人的产品是没有意义的。

另外一个就是说如果我做这个方向，我们有什么优势，比如说我的产品创新能力不错，我的技术很好等等，或者说这个里面的别人的产品。比如他们的产品一看就知道，哪个产品那么垃圾，我能确定这个东西，我可以把它做得更好。

第三个是说竞争对手。如果说这个领域里面有一大堆可以上市的公司，或者说非常强大的团队，已经在非常精准的方向上，理论上不要进入，因为死掉确实非常可能。

第四个就是说这个东西未来能不能赚钱，我也做这个方向未来能做多大，赚谁的钱，可能一时想不清楚，但是我说至少它能不能产生出利益，这些人为了利益愿意不愿意套现给我，等等这些东西。

那么唱吧，我大概看一眼这个产品，一个比较独特的几个亮点。

第一，它是一个天然的，不需要教育用户就会使用的产品，这个其实很难得的。绝大部分的创业者做出来的产品都是属于创新型的产品，大家没见过的东西，但是唱吧的卡拉OK，卡拉OK不是唱吧发明的，我只是从现实社会搬到手机上面来。所以这是第一大优势，所有用户见到就知道怎么用。

第二，这个产品是天然的具有口碑传播的能力，这个也是很有特点的，一个人唱是非常艰苦的，没有观众，他需要让更多的人能够听到他的歌声，所以他要把他的作品分享出去。第二波传播是大家发出去以后，发现不经意间上了我们的排行榜的最后的几名，我想上更高的高度，只能再拉更多的朋友进来给我投票、给我赞。当你在这个榜单上有一定的知名度，有了一定的粉丝之后的话，会形成第三波传播，我喜欢的人在榜单上第一名被另外一个踢下来了，我受不了，我把我所有的亲戚全拉进来投票。形成了内在的竞争。这个东西就是典型的口碑传播，一传十、十传百，百传万。

项目成长后的几个问题

当你这个产品项目增长起来以后，你就涉及到以下几个问题。

第一，你的一个问题是融资。可以说现在是历史以来的最好的创业时期，从政府到民间巨大的资金量投进，所以说这个世界上不缺钱。我认为，只要你上一次融资的钱花了差不多一半，甚至更少的时候，你就应该融下一次钱，永远不要让你的公司存在缺钱的问题。永远不要缺钱，因为只要一缺钱，你这个公司一定会做一些不是用户至上的产品。

第二个是如果资本市场非常好，能拿钱就先拿钱。投资人投资你是有商业目的的，我们要理解投资人，投资人永远都会只做一件事情，叫做锦上添花，他不会雪中送炭，如果有一天这家公司快活不下去了，你去找投资人的时候，是很难融到钱的。

所以大家知道今天资本是一个巨大的泡沫，很多很多的钱，如果说你现在产品获得很好的估值，该拿钱就拿钱，而不要说我一定要等我的产品成熟之后再去融资。谁也不知道再过一个月的时间，也许6个月之后，是不是资本寒冬。

第三，钱不能随便花。我们的融资的目的不是说我们融了资之后，拼命地把它花掉，我觉得融资钱的话，对于一个公司最重要的作用是信心。当你出现一个恶性竞争对手的时候，你不会因为缺钱而死掉，你不会因为缺钱而害怕竞争对手。当你有很好的成绩的时候，你不会因为缺钱而不敢去推动它。

唱吧上线的时候，刚刚说的我们前面从上线到冲到Appstore第一名，我一分钱没拿，但是我们从上了第一名之后，我每个月花五六百万块钱。这时候当你发现你的产品不成熟的时候，当你发现你的产品本身就具有一个巨大的传播能力的时候，你就应该把传播能力放开，放大到更大的限度。好处是什么呢?如果你抓住了你的早期的快速增长的机会，你就可以牢不可破的站稳第一名。

其实对于唱吧来说，我最害怕的竞争对手不是巨头，我反而最害怕的是小小的创业团队，他创造了一个新的玩儿法，这个新的玩儿法可能一下子还真的吸引了一批用户过去，这个是最害怕的。中国这么多创业公司，我相信任何一个方向都有几十家甚至上百家在做，你怎么样保证和别人做一样的事情呢?唯一的办法就是你要跑得比别人快，你要跑得比别人对，你不要犯错，你的执行力要足够强，所以说这个时候你一定要你的产品团队、研发团队、市场营销团队都是在加足马力，绝对不能停留，快速迭代，保持你在行业的位置。

你跟你的竞争对手什么时候该吵架、什么时候不吵架，可能很多人看不出来一些区别。有的人只跟比他大得多的竞争对手吵架，不要跟同一级别的竞争对手或者比你小的任何一个竞争对手吵架。原因是什么呢?你跟任何一个比你小的或者说跟你差不多量级的公司吵架，结果就是拉低你的品牌。你跟任何一个巨头吵架，就是把你自己的品牌拉高了。

但是不吵架也不见得是一定要吵架，因为老跟人吵架是不对的，每个人都有自己的策略。然后你的公司发展到，假设有一个好的产品，品牌也达到很好的位置，但是再往后走的话，很多企业是需要企业文化。

企业文化本质上就是创始人本身的行为概念，如果说创始人你在公司去宣传做事的方法，这个做事方法就是这家公司的企业文化。什么样的企业文化才是该倡导的企业文化，这个是需要深思的。你要想这家公司能够变成一个几十年甚至上百年的公司，你一定要建立一套机制，这个机制能够让这个公司一直长远地发展下去。我觉得在我看来，企业文化解决一个最根本的问题，就是所有人在公开场合，不能做任何伤害企业的事情，我觉得就是这样的。如果你的企业能够做到，每一个人在任何一个场合，他只要说公司的产品的时候，他就不敢做出任何一个对公司来讲不利的一个局面。

企业文化价值观做得最好的是阿里巴巴，我在阿里巴巴待了两年，我说实在的非常佩服，当他有一套机制搭起来之后，他形成了一个特别好的现象，阿里巴巴企业文化有几个特别值得学习的地方。

拥抱变化，什么叫做拥抱变化?任何一家创业公司，我们永远没有办法保证是对的，我们一定会犯很多的错误，但是如果说这个团队没有拥抱变化的概念，当我们发生错误的时候，这批人就全部走掉了，如果他们能够拥抱变化，我就可以把这批人马上拿过来干另外一个事情，我的人还在，只是我的方向改变了。

第二个是他有一个非常强大的忠诚度。一个公司的忠诚对于管理层是非常重要的，如果你的忠诚团队足够强大，下面的小弟随便换，有的人要走没关系，没有影响什么。可惜是什么呢?管理团队能够很强。阿里巴巴的管理团队非常强。我现在说实在的，我认为最头疼的事情就是管人，你的员工没有办法说一定跟你一样的梦想和理想做事情，每个人有自己的想法，这时候需要一个叫做政委的角色，去解决一些思想的顾虑、问题。

比如说政委非常敏锐地发现，某某人的工资可能偏低了，要求加薪;某某人最近加班加多了，对他做一次奖励;某个团队的方向可能出了问题，因为团队的士气不对，其实你站在创始人的身上，往往也看不到一些东西，没有人告诉你，因为你的位置太高了，没有人告诉你说下面某一个地方出了问题，等出了问题的时候，已经是不可挽回的问题了，等某人跟你离职的时候，已经留不下来了。所以说政委的角色是需要的，但是政委的话一般来说要团队稍微大一些了以后才有。

第四，再往后走的话，如果有一天你发现你这个产品能赚到钱的时候，就应该早一点赚钱。你不要等，你不要觉得说等到某一天，我的用户产品做到足够好的时候，我再去做我的商业化，等到那一天的时候，你也许会发现已经来不及了。

为什么一定要早点赚钱呢?第一是一个赚钱的公司，投资者是非常喜欢的。但是肯定是说在早期阶段，当你的用户产品还没有那么成熟的时候，你觉得70%、80%以上的精力是做用户，没有问题，但是你一定要留出10%几、20%几的精力去考虑挣钱的事。当你更早期的阶段，是可以不考虑赚钱的，但是你圈到的一定用户量以后，你就要赶紧去想怎么赚钱，你不能再等。

陈华：我觉得这个问题，如果大家加班到这个时候，为什么要加班?所以说本质问题是你要找到让大家加班的理由。但是我是觉得，加班不重要。互联网公司、所有的创业公司，我们最重要、最宝贵的财富是我们的智慧、努力，而不是我们的体力，所以我觉得加班不是你的目的，而是说我们应该充分地发挥希望每一个人的创造能力，去找到我们应该做的事情。

你为什么还一定要他加班呢?我觉得应该是说我们要以工作量的方式，去引导员工努力做事情，如果说是他能做出事情，就说明你这个是一个优秀的员工，你就应该更加爱护他，让他有更多充分的时间去休养生息。

为什么只想做C端，而不做B端?

陈华：做C端和做B端的区别非常非常大，最大的区别在于说，B端的产品有一个最大的缺陷，就是可复制性很差。我为什么喜欢2C，现在所有的互联网都是C端的，所谓的IT创业成功，没几个软件公司做那么大，就是因为互联网产品的可复制性，使得它用户增长之后，它的成本就降到相对非常低，他的毛利率是非常高。

互联网创业有一个特点是说，我们面向终端用户，免费或者说低价，用这种方式圈住巨大的用户规模，我们靠产品改进去吸引用户，我们不怕销售，我不需要针对每个用户做定制化的东西，每一个人的东西都是一样的，这样的话对你来说非常非常地省心，你就想把东西做好，也不需要去求别人。

（来源：创业邦杂志，Yanky）