蔡明：我今年把10%的广告费砍了，奖给用户

蔡明是一个行动派，特别是互联网转型的行动派。

当然，这个行动首先来自外界压力：2012年公司下滑了40%。这种下滑也在很多传统产业发生，如何重新找到互联网的能量。

蔡明挺拼，经历过两个阶段：第一阶段是2013年到2014年，花了不少钱投资了22家O2O公司。最大目的就是学习，如何把互联网引入主业。他的关键词就是：互联网转型必修价值链动刀。

第二阶段是2014年以来，开始对科宝博洛尼进行凶猛的价值链动刀。

6月27—28日，爆品会实战大课，互联网创新教练、微创新学院创始人金错刀携手强悍的爆品案例导师男团，科宝·博洛尼董事长蔡明、华米科技创始人黄汪、雕爷牛腩创始人雕爷、e袋洗CEO陆文勇，为现场300多位创始人组成的爆品会会员开了一场接地气、很内幕的爆品公开课。

蔡明在爆品会实战大课上首次自曝了自己的四大动刀：去中间化、免费、做口碑、做减法。刀刀见血。

这是蔡明在爆品会实战大课上的演讲节选：

2012年的痛苦反思

2013年7月份，我参加了《赢在中国》，花了一个月时间，为什么一个CEO能离开公司一个月时间？因为2013年是我又轻松又痛苦的一年，经历了2012年的房产调控，博洛尼十多年一直快速成长，但原有模式也越走越累，终于在2012年集中爆发，下滑了40%，出现巨亏，从来没遇到过这事，差一点感觉风雨飘摇，那时候特别痛苦，反思。这是一个很重要的契机，就是人终于遇到了一次重大冲击，才开始发自内心的反省自己。

到了2013年，我自己又重新带着团队夜以继日加班做产品，基本上才缓过来。去了《赢在中国》又受了刺激，因为我跟谁一个小组？我跟姚劲波、李想、李静、王江在一组，我一看互联网这帮人过的日子，就觉得传统企业没法玩了，平庸了，人家每月增长100%，我们不可能的事。

所以你发现互联网是什么呢？就全是光脚的，我们已经有线下15年历史的企业都是穿鞋的。你发现光脚的到穿鞋的这边几乎如入无人之境，不行啊，所以那时候我就觉得一定要互联网转型。

那时候马云点评了我，说你到底是要做一个有艺术气质的企业家，还是做企业的艺术家？我说要没有2012年的冲击，我根本不可能理解他这句话，那天他说的时候，我就觉得他说得太对了，好在我半年前就在想改变，只不过被他点了一下，就是这么多年我对商业模式的理解是0，成功不知道为什么。我的产品非常好，意大利设计，德国厂长，跟日本的收纳女王合作，收纳也特别棒，环保也极致，什么都好，业内有高手挑大拇指，但是销售额呢？十几个亿晃悠了五年，还没晃出二十亿。人家呢，好几十个亿卖出去了，就代表了人这事可以。

所以我的人生做了一个选择，我要做大，我要做规模，至于我产品多漂亮，它不在我心里排第一位了。这非常关键，是你的人生定位。不是所有人都要学爆品，你就做一个小而美的公司，做裁缝铺，把东西做得巨漂亮，那可能就是你要的。人生要找到自己的快乐，我现在就是明白我要什么了。

恰好2013年10月份，我参加了金错刀的一次微创新总裁营，那次是方法论，我听完了一下就知道我要怎么做了，就是我必须把方向做好，具体怎么做我还是不知道。我是个传统企业，全国有三百个城市代理商，所以我们光脚玩法都是在破坏原来的价值链，要想成功必先自宫，但问题是即使自宫也未必成功。所以我不知道怎么玩了，我说看看别人的玩法，就去移动互联网企业聊天，就聊投资。但当时投资是为了学习，你不投资人家干嘛跟你聊那么细？那都是虚的，所以为了学习当了董事，投了一堆天使。

我投了22家O2O公司，像E洗车这样的，全是新的打法。这一圈下来之后呢，我应该是在2014年对转型就有了一个大的概念，我归纳一下是四个方向，其实真的是四个动刀。

第一个动刀：去中间化

传统企业最大的问题就是我们有300个城市的线下店，就是300个代理商，利润模型是我批发给代理商，代理商翻倍去卖。我们行业有一个美乐乐，他不去建材城，因为那里每天每平米15元的租金，他找了一个城市最偏的仓库，租金很便宜。第二他不装修，货往里一摆，装修费省了。他成本低，他线上导流到线下体验，所以他成本就低，基本上是线下价格的一半。如果我们也这么做，那你就赔了，因为你在居然之家花着15块钱的高租金，因为你的装修费很贵，你成本在那摆着，如果你的成本结构不调整，你怎么便宜？如果说也学他，人家是直营，利润很薄，没法有代理商，所以代表着你要想自宫，三百个城市的代理商都不要，那还不如重新起个公司呢。

所以我就说，原有公司改革几乎是不可能的，你让他离开建材城也不可能，刚装修完你得摊销八年，半年你就走了，利润立刻就没了。所以这怎么办？

第一条我想从哪儿开始说呢，就是去中间化，因为互联网思路就是去中间化，就是把代理商干掉。这就代表着直接流血而死，但是不干掉，你对你消费者就不是那套互联网的打法，还是传统玩法，这不行。

所以当时我们的产品线重新组合，一个家是由设计、施工、建材、定制家具、成品家具这么一长串组成的，我们就说服了这些代理商，我说咱们就赚橱柜的钱，衣帽间的钱，定制，你们成品家具、餐桌、床卖了多少？销售额占5%，你也没卖多少，但是对消费者来说，这占他60%。咱们只是放弃了5%的正常利润，但是对消费者的感受是60%。

我不卖窗帘，但是我找到了卖窗帘的。所有窗帘都是一个集散地，然后品牌公司呢，就拿着各家的布挑出一个本子，组合了一个本，这个本就是很好的搭配，组成一个本，价值乘以三，然后批发给北京的城市批发商，他又乘以二卖给窗帘店，窗帘店乘以三卖给消费者，大概乘了十到十二，这么个成本结构。

我们很简单，做了个场地，量长宽，数一来就做，做完之后直接寄到你们家，这是工厂到消费者，就是F2C的模式，全都加在我的产品包里。

所以这样就说服了代理商，这些产品线的成本结构是非常薄的薄利，但是一个总包下来让消费者觉得特别爽。

有人说了，你还是不够彻底，你橱柜还是赚了正常利润。这个我们聊，小时候看《一千零一夜》，一个公主流落到乡村，人说这是公主吗？试试，给她十个床垫，底下塞个瓜子，第二天问她睡得怎么样？太难受了，硌死我了，说对了，这是公主。那我们呢，从所有的门、地板、衣柜、窗帘、地毯等等这么一长串全给你不赚钱提供了，就中间床垫鼓一个小包那一点利润你都能觉出来，那就太厉害了。因为这时候橱柜在总销售里面只占5%了，这5%利润你加点就上来了，如果还不高兴，就算了。这是我说服我的所有代理商跟着我一起做的，就是说如果橱柜也不赚钱了，你体系就崩盘了。

第二个动刀：免费

第二个叫免费。互联网这免费，那么这免费其他的得赚钱啊，就是所谓羊毛出在猪身上，狗买单。

其实我们全国已经开始划分，在北京做家装，全国做定制。家装方面，家装公司和施工队的利益分配是35%：65%，就是用户的一万块钱，家装公司3500块，施工队6500块，因为家长公司要控制成本，把控周期，是项目的组织者。

我们花了一年半，给施工队提到70%，因为你必须让他有钱赚，否则他要么是偷工减料，你永远面临他和施工队博弈，所以先让他赚到钱，然后我们把我们公司挣的30%砍掉了。对消费者来说就是，你给多少钱我全给施工队了，一分钱没留，这就是放弃施工利润。

为什么一般的装饰公司不干？因为他挣的就是这35%，那么我的产品结构，我挣什么呢？我们不是还有定制产品嘛，所以我有这个利润之后，我才敢放弃我的施工利润。

第三个动刀：口碑比央视更管用

第三个就是口碑，免费只是给消费者省钱，难道消费者只需要省钱吗？他还要服务，一星级酒店给五星级服务，那简直是奇迹，他就会主动宣传。这个口碑说明什么呢？这个时代人民群众都是自媒体，每个人都会发言，这种情况下口碑比中央电视台管用。

这句话说起来简单，背后是什么呢？就是我们放弃了我们在传统媒体的广告投放，我就补贴给我的客户，我不打广告了，这也是非常坚决的一件事。就为顾客好，这点我们重要参考Uber，Uber有几点对我们刺激很大，一个是他的服务，一个是客户传播，这两方面他做的非常好。

我讲我们怎么学的Uber，第一大家说施工的时候分四个阶段，我们的核心是施工队，这施工队怎么让他对顾客好？施工队的痛点是什么？结帐太慢，活干完了两个月以后才能拿到钱，我们就定一个规则，活干完后如果用户给你五星级点赞，一秒钟就能收到工资。这工人什么感觉？你想让顾客给他五星级点赞也不容易，不把活干漂亮，不给点小惊喜，不对顾客示好怎么行呢？你得干点什么。

都干完了，如果顾客在朋友圈说你好，消费者说你好是最可信的，所以我们取消了所有的顾客满意度的好评、电话回访等，不在朋友圈发满意的，全是假的，没意义。

所以我们一切的导向就是这一条朋友圈推荐，这一条能得到什么呢？我们拿出了广告费，10%广告费不要，就奖励你，只要顾客往朋友圈发，你装修费60000块钱，我就再给你6000块钱的奖金。这就是一个大的奖金包，每一次小激励，最后来一个大激励，这个结果换来的就是顾客满意。这10%是哪来的？我拿产品钱贴的。这就是核心，不花在广告上，只花在让顾客爽，并不是一味把钱都给客户，也包括刺激你的员工，让员工很舒服。

第二条共享经济，我们做了五十个家装方案，全国的代理商必须投资8000平米的展厅才能展示出来，那不可能。我们就学Uber，客户的家就是我的展厅，所以我们主动寻找重点小区，第一户客户七折，赔着干，我们带客户来参观，你给我开门就行了。另一方面，每一个客户把他的家当展厅，他的口碑能给我们带来客户，每带来一个客户提供5%。所以我们不再布展厅，客户家就是我们展厅。

第四个动刀：如何做爆品

那最后一个，是我们自己很重要的修炼，就是从复杂到简单到极致，就是金错刀说的爆品。以前家装，大家想家装什么样？五花八门，有标准吗？几乎不可能。

1908年，福特汽车崛起只做一款车：T型车，那时候就是需求大崛起的时候，他就做一个造型，一个颜色，然后他首次使用了流水线，用了流水线之后，流水线只适合规模化的生产单一型号，你要换东西，改颜色就很复杂，那个成本就高，所以流水线的生产，降低了产品售价，也保证了产品线的利润，所以福特成为了世界第一。

我在想我们这么复杂的家装，能不能成为这样呢？我们是万科、中海是最大的供应商，我们发现给他供应这三年，发现他背后就是一种，客厅砖一个白色一个米色没了，卫浴砖就那俩颜色。我们想万科那么大的用户数，万科的客户能接受，我们客户怎么不能接受呢？

我们想来想去之后，通过设计把硬装修锁死，出现什么结果呢？就是我们用万科的采购价，加上10%就提供给我的消费者。这个价格我给大家一个概念，它比总代理价都便宜，你说消费者能不爽吗？

那么怎么个性化呢？就要靠后边的产品给顾客丰富性，我们后边就延展了五十个风格的软装，分欧式的、美式的、奢华的、现代的、乡村的等等。你喜欢中式，给你六个中式够吗？所以你给他更多选择他更开心，所以这就是我们核心，把硬装部分锁死，家具部分中等开放，软装全部开放。

基本上看了这么多互联网项目，也亲身投了22个项目，最终我对博洛尼的变革，就是刚才讲的四个动刀。感谢大家。

狠问答：

爆品会会员：你保留了橱柜的利润，假如我也整合所有资源，连这块利润也不要的话，你怎么应对？

蔡明：首先完全没有利润也代表另外一件事，他的服务有问题。我的代理商，也是我其他所有产品很好的服务商，我用一个单线产品，支撑了三百个城市的优质服务商。第一你没有利润，你只能直营，也发不出代理，那么你要跑完三百个城市，至少要跑八年。

就像你问，假如我也像乔布斯一样，我也运作乔布斯那个产业，后来我还被董事会赶出苹果，我也这样我也那样，那你能不能做出苹果？当然不能，核心是他的经历你没有。每个人的血液、基因都不一样，所以日积月累咱们干的东西肯定不一样。我收了一个德国93年的橱柜公司，我就有这套技术。我跟意大利合作这么多年，28个意大利设计公司，我们设计链在这摆着呢，我们跟日本的收纳女王合作，怎么让家过得更幸福，这些东西都是我们的积累，不一样的。所以我想说，不要说假如，因为每个人的资源组合不一样，结局一定不同。

爆品会会员：我来自浙江义乌，我做传统批发生意，所以我想问我们现在是处于被砍掉的中间商，我就想问一下，我要怎样从中间商突破？

蔡明：其实呢，所有干掉中间商的人，都成为了中间商。谁不是？第一，阿里巴巴是一个大平台，这个平台最大的特点是不养大树，只养草，他希望你们都是草，他对你们控制力强。在大平台上肯定可以生长，但是你成不了大树，你只要是爆品立刻被别人效仿。自建平台风险也很大，如果你不是高频就自建不了平台。第二，如果你产品本地属性很强，能做O2O的话，可以从自己的区域一块一块做。所以你要么自建平台，要么在平台上一块玩。