纯干货：创始人最大的使命是保证公司的发展速度

日前，在创业邦Bang Camp第二期学员培训夜读分享会上，《创新+法》作者王玥与学员们分享了他对于创业的看法。他认为，创始人唯一的使命就是让公司的发展速度大于每一个人的成长速度，速度就是领导力的核心，是留住团队优秀人才的关键所在。

王玥分享了他自己创业过程中亲身体悟：一、选择创业是选择一种生存方式;二、除了产品，创业者一定要对人性有深刻的认识和理解;三、创业者要不停的抬头去看赛道和看技术趋势;四、企业创始人一定要有自己独特的朋友圈，而且调整舒适区;五、创始人的知识结构要包括产品知识、产业知识、资本知识、管理知识和人文知识;六、创始人的领导力特别简单，就是有多少人愿意跟着你走。

《创新+法》旨在不断开拓新市场空间的“蓝海战略”，宣告了当今企业创新管理的重点所在，书中结合了来自国内外企业最前沿的创新实践案例，讲述了应对颠覆式创新必须破解的几大组织密码。

除本书作者身份外，王玥还是KeyLogic(凯洛格)创始人、总裁，组织创新、人才培养领域的专家。在《哈佛商业评论》《中欧商业评论》等多家媒体设有专栏，同时担任北京大学国家发展研究院、中国人民大学商学院、中组部培训中心等知名教育机构的客座教授，长期为数家知名企业与世界500强企业担任顾问。

以下为王玥演讲精华：

你要毫不留情的认识到一点：你没有必要照顾到每一个人，你唯一要做的就是让公司的发展速度大于每一个人的成长速度，我觉得这就是创始人最大的使命。有的时候我们创始人说我让员工到平台上去发展，但你最终怎么样发展?你就是让公司的发展速度远远大于这个平台上人的成长速度，人就会在这里面留下来，优秀的人会进来。否则的话再优秀的人他也会离开。

创业者的底气有的时候也是很重要的，这个人真的不行，我好不容易请来一个合伙人真的不行，我敢于跟他说不吗?我觉得甚至我的一个创业团队伙伴说，你看他真的不适合这个业务，你敢跟他说不。甚至他在公司里面起了不好的标杆作用，你敢跟他说不。我好长时间我不敢，我跟大家说实话，我老觉得人家跟着我不容易，我们公司一块创业走过来的，那我觉得你不如让更强的人进入。因为你首先要找对的人。所以我就把我自己一些感悟跟大家做一下分享。

我自己作为一个创业者，我自己想跟大家分享几点，不仅仅是服务内容，而是创业的一些体悟。第一点我想分享，我不知道大家多少是持续创业者，还有很多人是首次创业。

我认为创业，你选择一种生存方式，这种生存方式就是不要求别人同情你，但是你要想明白自己的梦想是什么，我觉得这是特别大的感受。这种梦想一定要大声的说出来，包括我们反思过去十几年，当你把梦想说出来的时候，实际上某种意义上也是在验证你创业可能性的方式。

我们中国人的教育方式其实有的时候有点问题，就是我们的梦想，有的时候是为了别人的梦想。很多梦想，可能都站不住脚的。我觉得现在我们更多的八零后、九零后创业者，甚至你把你的梦想说出来，而且你不要在这个过程中去求别人的同情。因为你创业者，你会受很多很多的委屈，没有人去理解你。创业者，周围很多创业者当成老板，创业者是很委屈的，天天我还没钱发工资，在别人眼里认为你是老板。

所以第一点就是你是不是在创业过程中真的想明白梦想是什么，就把它说出来。而且所谓的上市绝对不是梦想，我觉得这个是有实践证明的，这是我第一个感受。有点虚，后面有实在的，但是我觉得这个特别重要，因为它能够考验你是不是能跑的更远。

第二个我的感受就是创业者一定要对人性有深刻的认识和理解，而且不仅仅是在产品端，在管理上更是这样。那么你最终发现，无论你是设计产品，还是管理团队，你就是跟人性在做斗争。

你只有对人性有深刻的理解，你才能够把你的产品设计好，你才能够把你的团队管理好。有的时候你会发现有很多创业者不是的，你是对一项技术热爱，或者对一个领域你很看好，就扎进去了。我打一个比方，你本来想当好厨子，结果你发现你开了一个饭馆，那最终你会发现其实你蛮痛苦的。你本来特别热爱炒菜，那我开一个饭馆，你后来发现饭馆老边也没时间炒菜了，大多数时候是在管理厨子，管理钱财，管理你的营销，管理你如何跟税务做斗争，最终是人性。

所以你会发现你从创业者，我看创业者都经历过这个过程，一上来先吐苦水，一堆委屈，这人怎么这样，合作伙伴、合伙人怎么这样，我的员工怎么这样，甚至我的客户怎么这样。

紧接着进入第二个阶段他就心如铁石，就是这个人变得六亲不认了，有很多事都很狠，我觉得其实都不是成功的创业者，最终你发现创业者变成创业家，或者变成企业家的，他是很圆融的状态，他内心是有自己的追求和原则的，但他不是什么事都方方正正的，这个还是慢慢被磨出来的。

所以我觉得在这个过程中，你对人性持续的观察，比如说你如何利用每一个人的贪欲，让你公司的销售额不断的增长。你要设计你团队的奖励机制，我遇到好多这样的问题，早年创业公司天天给人家讲专业梦想。还有比如说你提拔下一层的，你会遇到很多问题，比如你很有可能你在管理比你年龄大的，这个时候我想每个人内心深处都有一点不安，我怎么管理比我年纪大二十岁的人，比我大五岁也一样。但是公司里面一定要有牛人，他可能年龄比你大。

这样的话你就要对人性，包括对方的人性，你有这样的例子，比如说你提拔一个区域老大，那有人举报他，报销上经常会多报个几百块、几千块，那你怎么处理呀?这个时候其实我觉得成熟的创业者他对人性，最后还是灰色区域。一上来的创业者激情四射的时候非黑即白，作为成熟的管理者他一定是灰色的，他知道我想要什么，我会设计一个灰色地带，我觉得这个很重要。

第三个我想跟大家分享的就是创业者要不停的抬头去看赛道和看技术趋势，真的是这样。因为同样的出发点，可能两个人，最后对方是你的十倍速度，真是有可能的。那么我举一个例子，比如说我们最早认识一个管理，后来我发现这个人不太靠谱，不是说资质不靠谱，是从商业模式上来说不太理想，他很难复制。比如说我们快速的从管理资讯切入到一个赛道，比如说培训，培训它不能产品化。因为你资讯是靠人，培训就是靠产品，虽然还是靠人的相对容易标准化，但培训它相对进入一个大的教育行业，后来我们紧接着就发现你还是得靠互联网。

所以我们在五年前就快速的从教育培训做到互联网，我们当时也没有想到过了几年在线教育这么火，我们也没有想到。我们就觉得，你干的事情就得让你的效率越来越高，说白了就是你得符合技术趋势，这就是我们背后应该有的。

当然和我们当时同步出发的竞争对手，我们今天是人家规模的也许几倍，甚至是十倍，但同样，也有的人是我们今天规模的几倍，人家技术杠杆会更好。所以我觉得一个创业者，你真的要不断的出来去看技术趋势，而且现在变化太快了，你很难一个企业做了十年战略，我觉得这纯属扯淡，创业者可能每半年都要调整一下战略。

所以你经常要出来去看技术趋势，去看赛道，而且去思考你的盈利模式。这句话说的特别传统，在移动互联网时代先走一步再说。但是我觉得，也许我这个话大家不一定同意，但我觉得最终你还是要回到你带来强劲的收入和产品上来，你不能总烧投资人的钱。

这个过程中，之所以京东刘强东他一轮一轮烧的钱，就是他背后想明白了他最终挣钱的逻辑是什么。他这个逻辑经过了投资人的考验，我现在可以不挣钱，但是我投入的是在做什么，我在挖大用户规模，我在投资物流，我随时把它变现的概率会越来越大，在背后是在不断的验证。所以我觉得创始人脑子里面真的是要不断的去想技术的前沿，去想赛道，去思考你的战略，这是我想说的第三句话。

第四句话，我觉得企业创始人一定要有自己独特的朋友圈，而且调整舒适区。我们每个人都有从小到大的一些朋友，他可能陪着你，是你的闺蜜，是你的球友，都有一个舒适区。但我觉得你一旦创立一个企业，你就要有目的的交朋友，我觉得特别重要。

我做这个行业有一个好处，就是我能够交很多企业家。因为到我们企业规模的时候，说大不大，在别人眼里觉得你还不错，我就经常去看做到几十亿，几百亿的企业董事长天天在想什么，我觉得这个对我启发特别大。

我是昨天早上，我在以色列待了三天，我就拉了两个上市公司的董事长，在以色列待了七十二小时，几乎每天我就睡两三个小时，我们就天天泡在一块。我就在想，它已经做到几百亿市值了他还在交，我觉得这些人他比我都大二十多岁，他是传统企业的上市公司，但我觉得他的思维空间有巨大的潜能。

我觉得你创始人要有意识的建立自己的朋友圈，甚至可以功利一点，真的是这样。朋友圈包括什么呢?首先，大家有一群创业者在一块交流交流，取取暖，吐吐槽还是挺重要的，因为大家与的问题会很一致，你看我们清华当时创业协会，包括企业家协会我们一帮人，大家在这个过程中确实有很多很多问题，那么今天站出来，在上面可以牛逼烘烘的说我是上市公司董事长，他只有回到我们这个创业兄弟的圈子里面，他才能够把很多的困惑、管理难题说出来。这个时候我觉得大家之间是有很好的交流空间。

所以我觉得一个是创业圈子，还有一个就是行业圈子，就是围绕你这个产业你要交什么朋友，我觉得非常重要，你要想明白你是在一个什么产业里。而且在我这个书里面，我写的它的产业边界不清楚，我举一个例子，我这次去以色列跟我一块同行的一个传统家具行业的董事长，那么他有意识的自己建立一个朋友圈子非常有意思。

比如说他要认识很多做智能家居的创业团队，因为他们是非常传统的家具，他是一家全球最大的海外供应商，但是他就发现，他认识很多做智能硬件的团队。第二个他要认识很多做大数据的团队，有意识的要交各种各样的朋友，互联网公司的创始人。第三个，就是他要认识很多，比如说女性社区的管理者，因为家里买东西决策者是女性，对老公的意见听听就行了。他在短短的半年就找到了很多的朋友。

所以我觉得创业圈，产业圈，还有投资界或者资本界的朋友，大家一定要有意识的去结交。你不一定认识他就拿到几百万美金，但是更重要的是他帮你不断的去看在资本模式上是不是可行。

同时我觉得像创业者，我觉得有机会还是得认识一些大公司的高层，甚至创始人，很多过程他是走过的。虽然有可能他的思维老化了，但是他创办一个企业的经验和教训是非常值得我们学习的，有些东西是没有变的，这是我想分享的第四。

第五就是一个创始人的知识结构应该是什么样的，因为我就是搞教育培训的，我也在思考，一个创始人的知识结构是什么样的，肯定产品知识是第一位的。第二我觉得产业知识，你发现任何一个商学院是没有教你这个东西的，你就自己给自己建立知识库，我的产品知识，第二就是我的产业知识，你真的要有意识的去学习。第三，创业者一定要有资本的概念，大多数创业者绝对没有。我到今天，好多东西我也不懂。这两年，我们在投资，在讨论上市我才发现，人家是用这个角度去思考问题的。

我举个例子，我们在过去几年，我们投了几千万，去做一个互联网产品，那么我们在内部的讨论，这个产品有多少利润，那其实资本看互联网产品从来不是这个角度。但说实话，我们过去穷惯了，我们每投一分钱，我们都算计多少钱。这就是前两年资本界给我们的感觉，这个特别重要。

这是三个知识层面的，第四个就是管理的知识，管理知识我发现技术出身的创始人，在每个方面的专业知识上特别愿意独立，一个是财务，他总觉得要找一个专业的人帮他。但是我们最终发现你找多牛逼的财务总监，你还是要自己往这方面努力，因为他很难站在一个创始人的角度思考，这个是完全不同的。

比如说财务知识，比如说我们拿钱去做一个移动互联网教育产品，财务上有一个特别基本的概念，就是你研发可以资本化，所有搞财务的都知道，但不意味着当时财务总监会提醒你，因为他没有这个意识，公司账上突然多了几百万美元，每个月支出、投入就行，他没理解你公司的战略，你是在投入一个移动互联网产品，而且这个产品将来给你公司估值会带来很大的作用。

这个时候，你就不应该把它全集成费用，你要把它变成研发，否则的话公司净资产快速的变成负数，这样的话你再融资很难，你可能是一个负的净资产。比如我们在做改造的时候就很难，你发现拿很多钱去做这个事。你不用会看账，基本有几个概念的时候，你会快速的把那个事在一开始就做好。还有一个就是HR，你不用说我怎么去做工资这块，但是我觉得你在几个大的选人的原则，比如说公司需要什么样的人。所以我觉得第四个层面就是管理的知识。

最后一个层面，我觉得一个公司的创始人还是得有点人文知识，这可能跟我知识份子创业有关系，我觉得一个公司的创始人你还是最终要有点人文情怀，包括你要懂人性，你还是要学点人文知识。

最后一句，什么是创始人的领导力。今天我还在反思，领导力从学术上特别简单，就是有多少人愿意跟着你走。那跟我刚才说的，你的梦想有多大，你的心胸有多大，包括你的知识结构都有关系。那么你就说你换一个产品方向，有可能接下来再干半年，你去问一下，现在团队甭管十个人、一百个人，有多少人愿意跟着你走。

这个时候，我觉得你要去考验，你要去看团队里面有多少人愿意跟着你走，是一个特别重要的指标。

来源：创业邦