uber王晓峰：没人能保证Uber成功，我们至少可以少失败

很多人打Uber，很多人谈Uber，很多人写Uber。8月9日，Uber上海区总经理王晓峰来到颠覆式创新研习社，亲身说法、内部分享了Uber的理念和运营奥秘。

他说，好的产品背后还需要一个好的团队，去进行出色的商业运作，否则这个产品永远都在养在深闺人未识。

Uber的故事最早在2009年，两个创始人在巴黎叫出租车体验很差。他俩就想能否开发一个App，按下一键，五分钟内，一辆车就驶到面前，把用户送到目的地。

回到旧金山之后，他俩买了几辆奔驰车，招了几个人，找了有钱的朋友让他们把私人司机解雇，试用他们的服务。

用户发现用这个服务比自己的司机更方便，就开始有更多的朋友加入，有些司机也要求能不能把这个派单给我，来赚取的收入。

Uber提出的理念就是，打一个车只用按一个键就行。这样一个理念很快到欧洲到全球。

用技术来满足需求

为什么这么多人追捧Uber？

为什么Uber能够在短短五年的时间之内，得到全球用户的认可？

让我们从用户的核心需求开始谈起。

在衣食住行里面的行是很重要的事情，在出行这个方面大家有哪些主要的需求？如果你找到核心的需求，再用产品满足他，这个事儿就成了。

首先需求就是，当你需要一辆车的时候就有一辆车。车要很快的到我面前，最好在五分钟之内。然后是尽可能低的价格，这个世界上可能只有1%的人说我不在乎价格。以及更好的服务。

这几点需求，全世界的用户都是一样的。

那么用什么方法来满足这些用户的核心需求呢？首先讲的是技术。

我们在静安寺，大概距离浦东机场48公里的路程，如果用Uber叫一辆奥迪A6，费用是多少呢？2013年底，豪华车租赁公司是800块，我们定了600块，2014年初降到350，今年夏天是250元，是预估的费用。

现在，我们把统一费率取消了，以公里和分钟来计算。这个价格奥迪A6只比出租车价高三成。

Uber是怎么做到的呢？司机赚800块时，可能一天只有一趟，越来越多的人使用uber，他一天可以拉很多趟，虽然单价降低，成本主要是油钱，总收入还是会高很多。

这里面的奥妙就是你尽可能持续提高车辆的利用效率，提高司机的时间使用效率，最后把整个市场做大。

你一定要有一个方式，能够确保降价之后，给用户带来的好处是可以被消化的，是可以通过提高效率来获得弥补的。这个是技术在背后所起到的作用。

另外一个行业的例子，可乐在食杂店可能是3.5元，在超市是2.5元，在电商就是1.8元。为什么会这样？这个背后的本质还是技术。

打车定价今后会分为Uber式和非 Uber式 

我们以传统的出租车和租赁车为例，这是一个复杂的计价体系。

为什么我们不收空驶费？

在出租车行业，有一个价格叫长途空驶费。上海正常的出租车价格是2.4元一公里，一旦超过10公里，从第10公里开始每公里就是3.6元。

为什么要加价呢？是因为担心拉了你到10公里之外的地方没有回头客，担心产生空驶，就让去的这个人帮我把回来的钱付掉一半，这个合理吗？

如果通过技术手段，就可以让司机在第15公里下客人的地方，能够再找到一个新用户，把他拉到下一个地点就不产生空驶。

看回整个Uber的计价体系，没有任何的长途空驶费，也没有夜间加价。所有那些传统的公司和非Uber的打车软件，他们都有这样的费用。

我的问题是如果你有技术的手段，可以在15公里的地方马上接另外一个人，你为什么还要再收空驶费呢。

所以在Ube只有起步价，每公里多少钱，当然还有一个取消费，就是为了制约客户信守合约。而且Uber不仅比出租车低价，车型还更好。

你只有提供这样一个产品和服务，你才能真正赢得用户，用户所追求的东西永远是物超所值。

价格杠杆来应对需求变化

其实每天主要使用交通工具出行的就是一早一晚，这就是早晚高峰。高峰的时候任何一种交通工具都是超负荷运转，低峰永远有空驶。

真正解决这个问题可能有两个，一个是用价格的杠杆来调节。

我们回到一个典型的现象，早高峰出租车司机不愿意拉。因为平时道路顺的时候他可以跑一单50块，早上交通不好可能只能跑0.5单。又比如，在新年夜，谁都想回家吃饭，没有激励我为什么过来干这个活。

这个时候价格杠杆就是一个很好的机制，如果他不想干活的时候让他赚更多的钱，在供应不足的情况下通过提高价格吸引司机上路，然后提供供给，满足个人的需求，这是一个特别简单的道理。

如果大家发现最近经常价格被提高，麻烦大家一起来帮助我们推荐更多车主加入Uber平台。你自己有车可以加入这个平台，一旦车辆供应多了之后价格就下来了，大家就可以享受好的服务。

无论传统的出租车公司还是打着新旗号的打车软件，我们把它分成两类，一个是Uber定价，一个是非Uber的。我相信最后所有人的定价都跟Uber一样的，会取消长途空驶费等费用，会回到以公里和分钟计价。

技术进步可以消除很多不合理的费用，从而让用户分享到产品，然后用动态的方式去调节平衡。在没车可用，和付多一点点的钱之间，还是后者更受人喜欢。

预约和抢单都是落后低效的模式

一直有人问，在服务用户和司机派单方式方面，为什么Uber不做预约？

预约真的可靠吗？如果你在凌晨6点需要一辆车，提前一天预约比早晨5点50打开Uber更不可靠。司机会忘了，会生病，会在赶来的路上抛锚，有可能发生车祸。

预约是一个相当落后的模式，用户早晨6点钟去虹桥机场，司机可能需要5点钟就需要起床，5点半就要出发，6点把你接到虹桥机场，那时已经6点半。

如果这单本来是50块，司机却花了一个半小时这跟他期望的每个小时的费用有落差。他通过两个来调节，一个是给他补贴，一个是把单价提高。

他的时间是有成本的，车是有成本的，而且他在6点半到了虹桥机场还不确定能不能跟第二个预约的人联系上。他会把成本转嫁到消费者身上。

如果我们按一下键出租车就来，为什么还要做预约？

为什么不让司机抢单？ 举个例子，老徐是个司机，我是司机老王，还有郑小姐，郑小姐在5点钟去虹桥机场。

假设广播抢单，我就在这个楼下，离郑小姐只有20米，老徐离这个地方有一公里。但是老徐用的是iPhone6 4G网络，我用的是便宜货加3G网络，我的手机慢，最后单被一公里之外的老徐抢到了。

这会产生什么问题呢？更多的等候时间， 980米的空驶， 980米的油耗，980米的空气污染。如果这个数据再乘以每天100万次，乘以365天，乘以1000个城市，这个浪费是惊人的。

为什么我们不能够用技术的手段，当郑小姐按下派单之后，我老王就离20米，直接给到我。

预约和抢单是低效的，如果是低效的就没有用更好的价格和更好的服务来服务用户，科学的方式是用技术的方法，就近派单使得所有环节的效率得到最大化的利用。在叫车软件这个行当，未来一定会走向Uber模式。

宏观角度去看，我们是通过技术，想办法提高大的供应链条每个环节的效率，最后真正让每一方都从中得利。

再好的产品也需要商业运作

然后谈谈设计。

好的设计还是加分的。最近这些年硅谷好多公司的领头人都是好的设计出身。我们最早的LOGO，让人不忍直视。国内很多创业公司不是很在乎设计， LOGO的设计更像随便画一个就出炉了。

我想表达的是：在这些好的产品背后还需要一个好的团队去进行出色的商业运作。否则这个产品永远都在养在深闺人未识。

谈一谈从前年8月26号到现在差不多两年的时候，我们在中国走过的一些心路历程。

有人听过1990这个法则吗？基本上任何一个事情有1%的作为潮流领先，然后跟风做这个事情，一旦做这个事情会有9%的人追随，然后90%的人是大众来跟随。

1%的人一定是在一定领域有影响力的，你要试图找到这1%，然后用1%撬动9%，再撬动最后90%。

问题来了，时光回到两年前的8月，对于Uber来讲这个1%是谁？

这几类人都有很强的扩散性。

即便这样，我们起步的时候也很困难，我们在中国的第一位员工，是在纽约读书后加入Uber的一个姑娘。那个时候我们只有几十辆车，我们需要的用户无外乎是每周多几百个。

为了找1%，这个姑娘经常去参加各种聚会，找媒体人，公关，奢侈品行业的人使用我们的服务。

大家知道Uber是从2015年开始，从2013年的下半年到2014年的整个上半年我们一直比较低调。

在运营找合作伙伴方面，没有因为很急就去不加选择地合作，最早我们和上海时装周、特斯拉等合作，也就慢慢奠定了基调。

之后，就开始慢慢容易了，比如五月初在广州和《复仇者联盟》做活动、北京做人力车胡同游、在杭州做摇橹船活动、在上海做一键呼叫直升机活动。

从2014年下半年以来我们做了不少好玩的活动，2015年更多了。从这些活动中，我们有一些感受： 

媒体在发生变化，社交媒体成为主流。

这十几年中国互联网很大的变化是社交媒体的出现。在没有所谓的社交媒体之前，人们获得信息，无论是新闻、活动还是广告的信息，更多的是单向的。

但是今天，大家可以随心所欲地发表意见，你会发现，社会上整个成功的模式，从正三角（厂商、媒体、用户）变成倒三角（用户发布声音、影响大号内容跟进、普罗大众）。

所以，设计活动的时候，你不是要去讨好媒体记者，而是讨好一万人在社交媒体上去发声。

这成千上万的用户会影响谁呢？会影响微信的公号，他们会非常快的跟进，如果发现有十几个公号来跟进，传统的网站就会跟上，然后再返回来影响普罗大众成百上万的用户。

大家有听说过在5月20号Uber送花的事情吗？那个比较好玩， 5月20号我们组织了一百多辆自行车给上海的Uber用户送花。当时有些媒体采访这个事情，对于任何一个其他的公司来讲这是一个你求之不得的事情。

当时我们就邀请媒体人士也一并参与到我们的活动中来， 和我们一起花三个小时来给上海的用户送花，最后有17位媒体人士参与到整个活动中来。

如果你是一位记者，骑了三个小时一身汗，没有酬劳，你晚上回家干什么？第一、一定会写文章，不写就亏了。第二，这个文章一定写的比新闻通稿好，因为你参与过有切身的体验。

对我们来讲，你去了解媒体人士的想法，去了解用户的行为习惯的变化，你才能结合合作伙伴的需求，更好的设计一个活动。

做很多活动其实我们心里面也是诚惶诚恐。从最早的时候没有人喜欢你，到开始你做的什么事情媒体过来跟进，这里面要把握这个平衡。

一旦你做了一个不大好的事，可能媒体很快就弃你而去。过去几年我们感谢媒体的帮忙，也试图维持很好的关系，因为水能载舟也能覆舟。

Uber可以是一种创新的生活方式

我们希望把Uber无论在全球，还是在中国，能够塑造一个很创新，一个生活方式的品牌，同时拥有社区的关爱，有社会责任感，或者对城市有所贡献的一个内涵的品牌。其实离这个目标还差的很远。

怎么考核上百万的司机呢？谁有资格来评定司机的服务质量？每个用户，针对每个行程的反馈。谁能帮助这个平台识别好乘客还是坏乘客，是每一位服务过这个乘客的司机。

所以这个方案就变的比较简单了。你要把评价司机的权利交给乘客，把评价每一个乘客的权利交给司机，这样你只要设立一个简单的规定，双方就按照这个规则来做记录。

我在机制上设定，如果这个司机没有评价刚刚服务完的用户，他没有办法做下一单生意，这个时候司机一定会评价这个用户。

我们的用户当坐完服务如果不评价，这个用户APP的界面会一直停留，第二天打开还是在这个界面，所以最后百分之百的行程都得到了评价。

即便有一小部分用户提出反对，我们依然去坚持这个原则。当司机的星级低于4.5就会收到提醒，而低于4星则可能被停掉账号。而乘客也会注意自己的行为，不会做出过激的举动。

如果你相信一个东西是对的，如果你相信一个东西对99%的用户是好的，你要去坚持，哪怕有1%或者5%的人不喜欢。

作为交通出行领域的技术公司，以及作为一个每天都服务成百上千用户的工具来讲，你除了有商业上的成功，你还要多一点点社会责任感。

社会责任感让我们更加强大，或者赢得更多团体的信任，获得更多的支持。

有两个例子，一个是美国的西雅图，当我们在这个城市推出Uber之后，这个城市的酒驾降低了10%。

另外一个城市是芝加哥，城市针对出租车的犯罪率减少了20%，在美国有个几百块钱的钱是很大的钱。

其实很多人采用公共交通工具和Uber完成每天的出行的，比如早晨上班叫辆Uber到地铁站，所以当一个企业有机会做一个事情，服务一万个用户的时候，对整个城市的规划，整个城市交通的设计会产生有趣的影响。

过去二十年我们的交通情况是逐渐的恶化的，不是我们道路修的不够快，而是道路增加的速度实在赶不上车辆增加的速度。

有什么办法让我们减少拥堵？提高我们出行的效率。

如果我们能够让原来车里面只坐一个人的，里面多坐几个人，是不是更少的车辆上路了，是不是城市交通更好了。问题来了，怎么样能够帮助车主和想乘车的人能够拼上？

在你没有使用技术的情况下是做不到的， 如果有一个平台可以提前储存私家车和乘客的信息，双向的要去什么地方，双向的联系信息都有，然后一按键，立即精准匹配，一上车就走，这是不是能解决出行的同时，也能够帮助城市减少城市商务车的数量。

团队：本土化、三人、自组织

下一个谈的是团队。

第一点，本地化。

我们所在的业务和很多其他的公司业务都不一样。因为每个城市情况都不同，每个城市的收入情况、用户的行为习惯、出租车的情况都不一样。

在这样的情况下，如果你作为一个Uber公司的管理层，当你想把你的业务从纽约到巴黎，从巴黎到上海，从上海到长沙，你怎么做？

我们采取的方式就特别简单，就是用本地化的人，比如上海区，不是要中国人，是要上海人。这个好处显而易见，谁最了解这个城市？这个城市本地的人。

对我们来讲本地化是一个特别重要的策略，这个其实也不新奇，如果你是一个做团购的网站，还是一个做外卖的网站，你要了解当地的人了解这个业务。

第二点、三人团队。

为什么不是30个人呢？你作为一个企业没有办法支付30个人的成本和时间，刚开始3个人尽管累一点，但是能运作，那就从三个人开始好了。

兵贵精不贵多，我们说人多好办事，其实刚开始人多反而会坏事，人多就会有更多的管理成本，、产生更多的重新性沟通管理工作。

如果你有好的人，可能很快的就建立最好的生意接触。为什么选投行做运营经理和咨询顾问的人，过来做运营经理。为什么不从传统的管理公司来请管理人员和管理司机呢？

如果我用传统的方式管理我的车辆，我可能40辆就配一个经理，如果有四万个要有四千个经理。我们不是为了特立独行才不招去管车队的经理，而是我们根据这个任务需要，什么人满足这个要求。

第三点、自组织。

如果给了好的人，给了足够多的授权，让他在本地化做决定，他就能够根据当地的情况很快的作出反应帮你成长。

接下来聊是在谷歌应用的10倍法则。

这个世界充满了太多平庸，如果你只是想把一个事情比别人好5%和10%，永远在浪费生明。比平均水平好10倍好20倍，历史会记住你。

2003年，谷歌过来做工程延伸，说要做一个一百兆的邮箱比别人好一百倍，说别人做个50兆的邮箱你做一个100兆。当时容量至少是别人的20倍，到现在是全球最大的免费邮箱系统。

当你想做一些事情有别于传统行业的时候，我做的这个事情有没有10倍好于别人，这次做的活动有没有比上次多10倍的人，原来的方法是可以一天过来只增加一百个司机，我做的另外一个方法是一天增加一千个司机，只有这样，整个企业才会做出一些有别于平均的事情。

有两个例子，回到2014年的10月份，那个时候我们在中国的七个城市推一个产品，就是人民优步，找有大量的司机到平台上来服务用户。

这跟我们此前做的事情完全不一样，之前我们所有的车辆都是跟租赁公司合作的。有人会说不安全，有政策风险，带来多少收入所有东西都会成为疑虑。

常规的方法是什么？找3000个大学生分到各个地点拉人进来。有没有更好的方法不用3000个人还能拉来司机？这就是我们想的10倍的方法来干。

后来大家想了一个方法，谁是有影响力的私人司机，目标是一些公司的领导，创始人也好，CEO也好。什么CEO会来帮我们开车，肯定是互联网行业，而不是大型的国企。

明道的的CEO向晖就让自己的员工都来注册，这个方法要比我们做员工的地推高效的多，这1%的人很快给我们帮助到9%。

第二个是很有趣的，所有人都有问，我把它加上来了。6月17日暴雨，我们就把上面车的图标变成了船。这个不是仅仅好玩，我们来做每一件事情背后都有清楚量化的目的。

当时是涨价了，当你所有在这个平台上的车主只是你合作司机的时候，你没有办法让刀架在他脖子干活，所以你用各种方法来利诱他出行。

我们用了很多方法，给用户发补贴，发短信，试用了很多方法以后，发现其实还有一些人不一定为了钱接人。你没有激发出他那一刻，想帮助别人的那种情感出来。

我们希望自己过来做这个动作，能够让人在社交媒体传播，让更多的上海车主知道。这样就很快的增加了车的供应量，我们做到了。

最后，我希望作为一个技术公司，Uber能拥抱技术，利用我们所掌握的技术也好，数据也好，去更好的融洽司机和顾客的关系，不断的提高效率，让用户享受到更好的服务。

技术是美好的，不是今天，就是在明天改变我们，我们去拥抱它。

互动环节

颠覆式创新研习社：很多跨国公司在中国都水土不服，uber会不会成为google中国第二？

王晓峰：其实除了互联网公司，其他传统跨国公司在中国都做得很好，比如宝洁，但是互联网新贵们总是缺乏耐心，所以本土化需要一些耐心，第二是你会不会授权、信任本土团队，三是不是有本地化的团队，快速适应本地市场，四是团队有没有足够的权力，让团队改变规则，五是有没有足够的钱。

没有人能够保证Uber成功，我们至少可以少失败。

颠覆式创新研习社：uber盈利吗？准备怎么盈利？

王晓峰：补贴的事情就像开饭馆，前三天免费，前一个月5折，但不可能永远免费。

演讲人／王晓峰（Uber上海区总经理）