实战案例分析|一篇文章读懂精益创业

导语：对于缺电的东南亚来说，用电第一需求不是照明，是储藏冰块。

本文为中欧国际工商学院教授龚焱在颠覆式创新研习社进行的演讲，演讲主题为《精益创业&共享经济》。他说，再完美的商业计划，也只是前提和假设，很多初创企业的很多失败就在于，他过早的去复制和放大一个没有经过证的商业模式，混淆了探索商业模式和复制放大商业模式之间的界限。

演讲人｜龚焱（中欧工商学院教授）

我想首先从一位人物开始今天的课程，张爱玲。张爱玲是我们今天所定义的所谓的高敏感人群。7岁开始投稿，8岁能够描述私奔。为什么提张爱玲呢，我想用她作品里的一句话，作为这一场的开局。

她的《赤地之恋》讲述的是一对红色恋人悲惨的故事，根据张爱玲在土改的一个短暂的经历。这本书开局，她说：

“我有时候告诉别人一个故事的轮廓，如果别人听不出好处，我总是会辩护似的加上一句，这是真事”。

她说一个故事它的好坏跟它的真假其实是没有关系的，但是加上这么一句话，就仿佛立刻使它的身价十倍。

我个人也爱好真实，爱好到了迷信的地步。我相信任何人的真实的经验，永远是意味深长的，而且永远是新鲜的。

今天我想也用这一句话来激励我自己，我今天分享的一切，都是真的。那么我想从一件真事开始，这件真事我也很少和别人分享。

你想象的痛点，不一定是痛点

对于缺电的东南亚来说，用电第一需求不是照明，是储藏冰块

走上学术道路之前，我创过业。九十年代末和MBA同学做了一个太阳能公司。我们走访了全球缺电最为严重的地区，东南亚的缅甸、柬埔寨和孟加拉国。

为了帮我们找到新的市场，我们去追寻一个最基本的追问，这些地区的第一用电需要是什么？

照明对不对？对于一个从有电地区过去的团队来说，照明上的巨大的差异，会带来巨大的困扰。

我们带着一个强烈的一种预设，认为第一用电需求肯定是照明。而当地的用户访谈验证了而且强化了我们这个观点。

然后我们带着这个认知到了解决方案之中。但最后我们发现，当我们把照明这个作为一个解决方案推向这些市场的时候，它的效果远远的低于我们的预盼。

带着这个疑问，在几个月之后，我们再次回到了这三个地区，我们有了一些新的发现，在每一个地区，路上经常会有这个车和小店，制冷或者卖冰，这是这些地区的第一需求。而这个在我们原来是根本无法想象的。

对于一个从电力充足地区的人，他到一个电力严重缺乏地区的场景中间去，我们所想象的会认为，冰对他们来说是不是太奢侈了？而其实对当地人来说，冰是他们的最底层的需求。再穷的人家，他也要喝冰水。再偏远的居民，他也要喝冰水。

这个需求是如此之深，以至于他不再把它看做一个需求，以至于他无法清晰的把它表述出来。再穷的人家，他也要喝冰水。再偏远的居民，他也要喝冰水。

而我们所想象的照明，在他们看来并不重要，因为他们一直处在黑暗之中，对黑暗已经无比适应了。

那么我们追踪这条线索我们发现，像这样的一条冰柱，直径20厘米，长度一米，价格远远超乎我们的想象，40到50美元。

针对当地每月几十美元的生活标准，一般村镇的居民根本无法去承受这样完整的一根，所以针对这个需求，产业链背后有一条完整的工具——拉冰块、砍冰块。

有客人来的时候，居民会去小店锯一小块冰，捧回家，每家都有一个冰棒箱，把相关的水或者其他的可乐放到这个冰箱里，最后他给你喝的是冰水。

为什么以这个作为开局呢？我想特别强调，我们所想象的事实，它不是事实本身。你所想象的事实，和事实之间，有着一个巨大的差异，这个差异或者说这个差距如何来弥补。精益创业是我们今天重点要讲的一个方法论。

我想引用尼采的一段话作为开局，“一切美好的事物都是曲折的接近自己的目标，一切笔直都是骗人的，所有的真理都是弯曲的”。

美国生鲜电商20年前就开始了，却被webvan拖入深渊

火箭式发射为整个行业带来灾难

创业到底是为了什么？价值的创造。但为谁创造价值？价值由谁来定义？ 用户。从前，定价权在制造商或者渠道商，互联网诞生后，买卖双方信息不对称被消除，定价权转移到用户。

所以今天，价值创造的核心在于，如何以用户为中心，识别用户痛点，提供解决方案。硅谷非常有名的VC维诺德·科斯拉说：每一个痛点都是一个机会，痛点越大，机会越大。

精益创业最本质的就是两点，“如何定义用户的痛点和解决方案”，“如何来验证用户的痛点和解决方案”。

硅谷整个创业思维形成了一种思维定式，火箭发射式：封闭开发在秘密状态下进行，然后在某一天他会宣布产品，就像火箭发射那一刻的点火。它应用的是如此的普遍，以至于这个词变成一个缩略词。“GET BIG FAST”，大干快上。

这种模式在互联网泡沫破灭之前达到了顶峰，尤其以一家当时在互联网行业极负盛名的一家公司为代表，WEBVAN。它起步于1996年，提出的商业模式是中国在2014年最为火热的一个行业，生鲜电商，线上订单，线下配送。

这家公司的创始团队可以称为梦之队，创始人鲍德斯在美国服务行业是一个传奇人物，最大的投资机构是红杉资本。

这家公司96年底成立之后，花了大概三年的时间，封闭开发。干什么呢？建了一个庞大的仓储系统，系统软件都是专用，软件投入了1600万美元。

当时他的仓储系统，和我们中国的今天相比都不落后。我们可以想像，极为震撼的商业模式，极为震撼的配送系统，它在资本市场是怎么样受追捧的。这家公司1999年IPO，当时营收只有区区的400万美元，但是筹集了4亿美元的资金，市值当时最高点冲到150亿美元。

让我们来看看它的实际的运营的表现。

电商行业的底层逻辑就是流量，最相关的两个变量就是 “客单价”和“定单量”，决定了你的这个大仓能不能达到平衡点。以这家公司当时IPO提出的目标，要达到这个利润率，它的仓库的利用率要达到80%以上。

开业的第一个季度，旧金山大仓的产能利用率小于20%。后来调整之后，还是只有30%，远远的没有达到盈亏平衡点。

但是这家公司怎么做的呢？ 把他在旧金山的大仓在全美33个城市进行复制。旧金山的这个模式验证成功了吗？没有。而且不是差一点。苦苦支撑两年之后，这家公司在2001年的7月份，宣告破产。在烧掉了投资人多达12美元之后。

这个模式就回到我们所说的火箭发射式。当你的商业模式根本没有得到验证的时候，先去盲目的复制和放大。不但把这家公司背后的投资人拖入了深渊，甚至对整个行业也有着巨大的影响。

美国的生鲜电商虽然1996年就起步了，但是落后于中国。就是因为这个公司，整个美国VC行业十年不敢再去碰这个行业。

WB联合创始人皮特瑞曼，他说：

而WB创始人鲍德斯说：

我不认为我们做错了什么，就像火箭发射，你不可能等到火箭升空之后，你再去给它添加燃料。我们作为创业者，就是把一切的系统设计好，把所有的燃料在火箭升空之前添加好，一旦火箭升空之后，它必须要按照我们预设的轨道前进。

没有任何进步吧？他是一个非常经典的火箭发射式的思维。这个人失败过很多次，屡战屡败，屡败屡战。在他身上我们可以看到，创业者的思维非常关键的。

火箭发射式有很大的缺陷，当你按下火箭发射的按纽，会出来几种结果？成功、爆炸。

最大可能性的是第三种结果，就是无论你怎么样拼命的按这个按纽，市场一点反应都没有，70%的商业发射最后是第三种情况。

我们知道创业过程中间最大的浪费，是把所有的时间和资源都投入，最后市场上没有任何反馈，甚至连给你学习的机会都没有。

火箭发射本质上它是以自我为中心开始创业，天才式的人物加天才式的设想，认为创造环境是高度可控的，认为创业参数是可见的。终点是已知的，路径都是已知的，连赛道都是已知的，你所需要做的就是调研、思考、执行、优化。

但是对绝大多数创业公司来说，我们所面临的从来不是确定的。

精益创业五大原则

用户导向、行动、科学试错、单点突破、快速迭代

事实上随着WB的破灭，硅谷也开始向新的思维模式演进，精益创业。精益创业认为痛点和解决方案，在本质上都是未知的。

如何去逼进这个痛点和解决方案，高速迭代，在这个过程中间，不断的积累认知，最终到达彼岸。最终到达的彼岸可能不是最初想象的。

精益创业我个人理解，五项基本原则，

事实上我们今天所讲的精益创业这个框架，整个框架紧紧围绕着这个认知而来的。当然我也想强调，不同的底层的创新的思维，不同的创业的思维，最终可以导致企业完全不同的命运。

WB破产6年后

亚马逊谨慎进入生鲜电商

从一个城市切入、不断测试、做减法

至今都未扩张到全美

2007年，有一家公司非常小心谨慎的进入生鲜电商这个行业，亚马逊。在WB失败六年之后，亚马逊建立了一个新的部门， Amazon Fresh。我们可以想像，以亚马逊的这个体量，它完全可以模仿WB，建很多大仓。

但是亚马逊没有这么做，首先他选择一个城市开始，西雅图。为什么选西雅图呢？因为西雅图地区对新技术和新的服务接受度比较高，他选了几个高端小区展开。

这些小区购买力相对较强，居住密度相对较高。他一直对参数进行测试。然后小心谨慎的进行扩张。如果要使用亚马逊这个服务，需要299美元会员费。

精益创业0到1，不是一个做加法，是做减法。以亚马逊的能力，完全能够把人都拉进来，但是他先设置门槛，把不需要的用户过滤掉。而留在里面的用户，都是天使用户。天使用户对痛点如此之痛，以至于他愿意付出代价，来接受一个不完美的解决方案。

后来，WB关键的仓储技术也被亚马逊以极低的价格收购。仓储机器人技术，现在变成了亚马逊的大仓技术的一部分。亚马逊的这个业务到今天都没有扩散到美国其他地区。因为它认为有些关键参数还是没有到位。

所以我们想特别强调，不同的创业的方法论，最终导致企业完全不同的命运，这个在WB和亚马逊中间我们看的非常清楚。

初创公司不是大公司缩小版，是在探索未知的商业模式

当你的解决方案与痛点高度吻合，就能带来巨大的价值

我想对精益创业的逻辑框架做一个介绍。

初创公司和大企业有什么本质区别？可能有很多的区别，资源、约束条件。但是回到最本质的，初创公司首先它不是大公司的缩小版，大公司它是执行一个已经得到验证的商业模式，而初创公司是在探索一个没有得到验证的，或者一个本质上未知的商业模式。

事实上初创公司需要自己的工具，这个工具就是精益创业。精益创业从本质上来说一共三块：

首先看看商业计划，在精益创业框架里边，商业计划所起到的关键的作用是提供关键的前提和假设，来评估创业的机会，促进初创企业的学习和成长。这里有一个基本的框架：

下面我举一个简单的例子，咖啡是一个非常神奇的植物，有八百多种香味，在美国是大家非常习惯的饮料，每天早上家庭主妇会给家里煮一大罐咖啡。在这个准备过程里，有什么样的痛点。

时间长，早上的每一分钟都很宝贵。清洗麻烦。口味单一。而且每次都会有细微的差异，要么水少了，要么水多了。

针对时间痛点。有一家公司叫绿山咖啡推出了对应的解决方案，等待时间和清洗时间，它推出的是胶囊式的咖啡杯。你需要做的就是把这个咖啡杯放入咖啡机里，十秒钟之内你就可以喝上咖啡。

针对口味单一，它几乎和全球的每一大杯品牌都有合作，已经有超过两百种口味。这样它就把这个咖啡机变成了平台式的咖啡机。一共有超过两百种的选择。

当你的解决方案跟痛点高度吻合的时候，你能够给用户带来强烈的价值主张。

当你带来价值时，就要想自身如何从中间获取价值。咖啡机挣钱吗？不挣钱，但是胶囊杯是主要的持续不断的利润来源。

我们来看一组数据，在胶囊杯出现之前，这家公司转型之前是一个大宗的咖啡的零售商。在整个咖啡的产业链条里边干的是最累的活，利润非常低的。

美国一杯咖啡3.5美元，咖啡豆3美分。当绿山咖啡变成这种胶囊式的解决方案之后，同样的咖啡，67美分一个杯子。

它把它整个公司的空间打开了。这家公司在一个红海市场中间发现了一个新的蓝海。我们从这家公司估值的变化也可以看出来，05年一亿美元的估值，因为资本市场逻辑很简单，农产品公司空间极其有限，转型五年之内，这家公司冲到了150亿美元。

再美的商业计划都是假设

经不起和用户的第一次接触，初创企业的很多失败就在于

过早放大未经验证的商业模式

所以我想再次强调，如果我们要对整个商业计划做简单的探讨的话，商业计划最核心的就在于你为用户带来何种价值，在价值主张的基础上，你识别的用户痛点是什么？这是关于价值与传递。

另外，你的盈利模式是什么？你的价值网络是什么？这是关于价值的捕获。一个有生命力的商业计划，必须是对这两者之间的动态平衡。

事实上再完美的商业计划，它也只是前提和假设，经不起和用户的第一次亲密接触。你所有的事情都做完了，真正的用户到才进入这个模型，这是很多初创公司死掉的原因。

大公司可以这样做，比如宝洁要研发一款新牙膏，可以这样，对现有的产品线的简单的细微的延伸性产品，但大多数的初创公司来说这个前提存在吗？完全不存在。

前惠普公司的一个高级产品经理，根据他自己在惠普的经历，他写了一本书，中文叫《启示录》，这本书就是他在惠普产品研发过程中间的一个总结，提到了这样一个产品开发经历：

所以再完美的商业计划，也经不起和用户的首次亲密接触。

大公司是在执行一个已知的商业模式，而初创公司它是在探索一个未经验证的商业模式。

初创公司的全生命周期分为四个阶段，

通俗话，第一、二阶段解决的是从0到1，优化和执行是从N到N+1。精益创业只关注0到1的阶段，商业模式的定义和验证。

所以初创企业的很多失败就在于他过早的去复制和放大，一个没有经过验证的商业模式，他混淆了探索商业模式和复制放大商业模式之间的界限，要认识到，再完美的商业计划，也只是假设，闭门造车是行不通的。

我们如果去看失败的初创企业，因为缺乏用户而失败的初创企业的数量，要远远的超过因为产品开发失败的初创企业。

精益创业只关注从0到1

核心是探索和验证基本假设

先打的不是主流而是创新用户

精益创业的框架和我们刚才的整个橱窗企业的生命周期相对应。核心的就是两步，用户的探索来定义基本假设，用户的验证来验证基本假设，至于说用户的积累以及公司的运营，这个属于后续的商业模式的复制，放大和执行。

我们首先来看看用户的探索，最核心的任务是来定义两个基本假设，是什么呢？定义痛点假设，定义解决方案假设。

这个过程就像刚才我们回到亚马逊的这个案例，这不是一个做加法的过程，这是一个做减法的过程。先把减法做到极致，然后再做加法。

这是一个倾听用户的过程。这个事实上通过和用户的互动，来定义两个基本假设，痛点假设和解决方案假设。

在定义两个基本假设的基础上，下一步是进行用户的验证。用户的验证核心的任务是检验两个基本假设。同时检验这个商业模式本身是否重复，是否很规模化。

在检验这个过程中间是否能够找到那些的天使用户。如果无法找到这些早期的天使用户，我们就轴转，轴转就是调整，回到用户探索阶段。轴转要快速、敏捷、把握时机。

很多初创公司的失败不在于它的商业模式不成立，而在于什么他在确认他的商业模式成立之前，他已经耗尽了他所有的资源。

有本书叫《跨越鸿沟》，作者是摩尔，理念和精益创业是完全相通的。他把用户分成三类用户：

如果你要推一个新产品和新服务，怀疑主义者直接剔除，要切入的是主流用户还是技术爱好者？在《跨越鸿沟》理论出来之前，市场认为要打主流用户，因为主流用户是最肥的市场。

《跨越鸿沟》认为我们先要打的不是主流用户，而是创新用户：

第一创新用户和主流用户之间的距离在不断的缩短，因为产品进步的步伐在不断的加速。

第二，支撑这个理论的关键在于，主流用户基本上都是乌合之众。对新技术和新产品没有独立的认知和判断，是通过他身边的领先用户形成的。所以我们可以通过对创新用户，切入创新用户最后来拉动主流用户。

所以摩尔提出如何来颠覆，如何来跨越鸿沟：