如何获取有价值的用户反馈？

【编者按】如何获取有价值的用户反馈，从而开发出用户真正需要的产品？这是每一个创业公司都必须认真考虑的问题。Twitter的前任产品副总裁Michael Sippey对此分享了自己的经验，并将其总结为“最重要的一条原则+三个步骤”。他的这些经验对大部分公司的创始人和产品负责人都非常具有借鉴意义。

在产品管理方面，Michael Sippey绝对算是这个领域的专家。在2012~2014年期间，他在Twitter担任产品副总裁。在那之前，他还曾在金融软件公司Advent从事产品方面的工作，也是在Advent，他有机会学习去如何操刀一款产品。Sippey在Advent得到了一些产品大牛的悉心指导，并学到了有关产品管理的最重要的一课：很多基础工作，必须要亲自去做。很多年过去了，很多事都发生了变化，但他学到的这一课却让他受用至今。如果你想获得真正有价值的产品反馈，就必须坐下来和用户面对面沟通，这样才能真正了解用户遇到的问题。除此之外，别无他法。

在最新一期的First Round CEO峰会上，就如何获取有价值的用户反馈这个问题，Sippey分享了自己的经验，他将其总结为“最重要的一条原则+三个步骤”。他的这些经验对大部分公司的创始人和产品负责人都非常具有借鉴意义。

最重要的一条原则：你必须每天都要和用户沟通

在Advent的时候，Sippey有幸遇到了自己的伯乐并得到了重点培养。在他们的帮助和指点下，Sippey也逐渐养成了对自己日后事业成功非常重要的习惯。“他们教会我的最重要的一点是：每天要至少和一位客户沟通。我的老板对这一点始终坚定不移。”

Sippey确实这样做了。他每天至少和一位使用自己操刀的产品的用户进行电话沟通，每周还会花几个小时的时间充当电话客服的角色。此外他每个月还会打一些销售电话，了解用户究竟是如何看待和使用自己的产品的。

很快，通过这种方式和用户沟通逐渐让Sippey形成了一种定式思维。举个简单的例子，用户需要一个解决异动对账问题的解决方案，Sippey有一个产品想法刚好可以满足要求。“我超级兴奋，我们的产品将能帮助大家轻松地解决问题。所以我开始写文档了，因为在我看来，产品经理的工作就是写各种需求文档。结果，为了详细描述这个产品应该具有的每一个功能特征，我写了一大堆的需求文档。”

Sippey带着厚厚一摞市场需求文档来见他的老板。“她随便翻了下，只说了句：‘这样吧，你需要去和Frank沟通沟通了。’”  老板口中的Frank是Frank Robinson，他是Advent的董事会成员，也是市场验证和客户开发领域的先锋和权威人士。Frank给了Sippey一些建议，正是这些建议彻底改变了Sippey对产品管理的认知。“好吧，停下来。告诉我你正在解决的问题是什么。”Frank说。

Sippey于是把与用户电话沟通交流互动的内容通通解释了一遍。“那很不错，但你还没真正弄清楚你究竟在解决什么问题。你其实也并没有真正了解用户。成为一个优秀的产品经理所需具备的体系框架知识你已经有了：就是和用户多交流。然而和用户沟通中，你问错了问题，也没有充分利用好和用户沟通的机会和时间。”Frank说道。

于是Frank开始教Sippey如何对产品想法进行市场验证。这些经验分享内容可以概括为三个步骤，正是从Frank学到的这些干货帮助Sippey在Six Apart、Say Media和Twitter获得了很好的职业发展。其实每个创业公司都应该加以借鉴。

步骤一：至少安排30场拜访用户的交流会，否则你很难做出出色的产品。

这条准则Sippey已经坚持了20多年了。至少安排30场用来拜访目标用户的交流会，了解用户遇到的问题，同时向他们描述你可能会开发的用来解决他们的问题的产品。这项工作没有做完之前，不要着手急着开发产品。

回到Advent案例本身：Sippey之前已经和很多用户电话沟通了，所以他知道该拜访哪些用户。大概用了三周，Sippey就安排了30场用户拜访交流会。

在拜访用户的过程中，为了更高效地获取有价值的用户反馈，Sippey总结了一套拜访模板和时间分配：

5分钟：简单介绍

30分钟：回访用户的问题模板

你是否遇到过这个问题？ 你目前是如何解决这个问题的？ 你为解决这个问题花费了多少资金？ 这个问题是如何影响公司业务的？

10分钟：我们对如何解决这个问题的初步想法。

10分钟：反馈和后续步骤。

当问及各个公司是如何解决所遇到的问题的时候，一定要尽可能问详细。你甚至可以问是否可以请在工作中碰到过这个问题的员工过来一块交流（设计师、工程师、销售人员等），了解他们的具体工作流程，以及问题究竟出现在哪个环节以及问题的表现方式。通过这种方式，你可以尽可能多地了解对方公司的日常工作状况。

当然，这时你也可以问用户是否愿意成为产品的测试用户，还可以放心地问对方愿意为你提供的解决方案付多少钱。问过这个问题后双方可能会陷入尴尬地沉默中，但也没有关系。因为最终可能会有人先开口：“我们现在有两个全职员工负责解决这类问题，他们的人工开支大概是这么多。我们不想按次付费，我们想按月付费。” 这时你可以问对方对你方产品服务付费标准的看法。

Sippey问用户的最后一个同时也是他最喜欢的一个问题是：如果我们的产品研发由你来负责，而你只有100美元研发资金，你如何花这100美元？也就是说你如何在团队中分配这100美元的开发资金？

这个问题可以帮你获得用户大量的真实反馈，尽管有些反馈是你不愿意听到的。“对于这个问题，我们曾碰到一个用户是这样回答的：‘我会花10美元预算用在我们讨论的这个产品上，会将另外90美元预算用于修复已有产品存在的bug上。’ 听到这样的回答很有意思，也值得我们反思。”Sippey这样说道。

为获得有关产品的真正有价值的反馈，你需要心胸豁达，愿意听取那些你可能不愿听的批评意见，这通常也是取得成功的基础。

Sippey还分享了另外一个有关市场验证的经验。当时公司开发了一款数字点唱机产品。“我们最初的想法是将这款产品直接卖给酒吧老板，使用数字点唱机之后，他们就不用再买CD了，所以就想当然地认为会比较好卖。我们就去和那些酒吧老板当面沟通，并告诉他们：‘我们这里有款很棒的产品，你们肯定用得上。’然而他们通常的回答是：‘不需要’”。

后来我们才发现，酒吧老板虽然喜欢这个产品想法，但他们并非目标购买者，是我们找错销售对象了。因为当时点唱机通常是第三方分销商拥有和操作的。后来这款产品最终成功上市了，我们也知道了真正的买家是谁。“我们慢慢从中认识到，我们之前对于我们目标用户群的假设完全是错误的，最后我们之所以能找准目标买家，就是因为我们走出去和用户主动沟通交流。”Sippey说道。

步骤二：尽量动员各个部门的负责人都参与用户拜访

正如Frank之前告诉过Sippey的那样，你不可能凭空独自就能想出一个创新性的产品解决方案，你必须让你的研发负责人、质量负责人、客服负责人和销售负责人和你一块参加用户拜访。

让这些部门的负责人和用户面对面沟通，听用户亲口描述他们遇到的问题，这是非常必要和有价值的。你有必要让整个团队了解有关产品的三个关键问题：我们在解决什么问题？我们在为谁解决问题？我们如何评估产品是否是成功的？

每一次用户拜访结束后，你需要立即召集参加拜访的人员开会，对每一次拜访进行评估。这一点非常重要。有一些问题是必须要评估的，而且在拜访结束后立即评估效果最好。这些问题包括：

你拜访的用户经营的业务有多复杂？ 他们业务的技术难度有多大？ 用户希望你解决的Top3 问题是哪几个？ 他们是否愿意成为产品的测试用户？ 他们是否愿意付费？ 他们是否给你推荐了可以拜访的其他用户？ 有没有任何惊喜？

这里的关键在于，我们做用户拜访是整个公司团队一起做的。在做完5个用户拜访后，你会慢慢找到感觉；做完10个后，你就能看到一些规律和模式；做完20个后，你就能真正了解这个细分市场；做完30个后，你就能真正知道该开发什么样的产品。

正是通过上述方式，Sippey为Advent开发的异动对账解决方案产品在20年后依然是公司的核心产品。

在做用户拜访时，如果你没有很多其他部门负责人参与其中，这并不意味着你可以跳过这个步骤。Sippey现在正在专注于一款新产品，整个用户拜访团队就他和另外一个联合创始人。每当结束一个拜访，他都会花一定的时间来整理收获。“我会将拜访中的所有信息都记录下来，不管联合创始人搭档当时在不在，事后我都会将有价值的拜访信息告诉他：这是我们此次拜访的收获。这些是用户最关心的问题。

步骤三：要专注于用户遇到的问题，而不是向他们兜售解决方案。

拜访结束后，你应该将用户真正关心的问题作为产品需求文档的指导内容。毕竟，产品成功与否取决于是否能解决用户的问题，而不是仅凭借好看的产品界面和时髦的概念。从Sippey上面列出的用户拜访模板就能发现，在拜访用户时，他将大部分时间都用在了探讨用户遇到的问题上，只留10分钟向用户介绍自己提供的初步解决方案。

Sippey也承认，很多时候事情并不会朝所期望的方向发展。“当回顾我的职业生涯时，我发现，我在制定产品开发计划时曾犯过很多错误，真的很多。很多时候，我们将太多时间用在了思考产品的功能上，而没有花足够的时间来想我们试图解决的问题究竟是什么。”

我们通常都会痴迷于自己提供的解决方案，痴迷于我们的产品，但却丢掉了真正的重点。

“重点在于，我们的产品应该是能帮助用户解决问题的，因此我们也就必须要能够从根本上了解用户的问题所在。只有这样，我们才能开发出能够让用户和市场产生共鸣的好产品。”Sippey最后这样说道。

原文地址：‘Get in the Van’ and Other Tips for Getting Meaningful Customer Feedback（译者/欧开磊 责编/钱曙光）