轻松家电联合创始人：如何打造极致的O2O产品？

3月6日，人人都是产品经理携手3W咖啡共同举办的【产品创新的落地之法】在3W咖啡馆举行，本篇是轻松家电联合创始人、COO：付裕分享《如何打造极致的O2O产品？》完整实录。

分享嘉宾

付裕，轻松家电联合创始人&COO。中国刑警学院毕业，前深圳市公安局刑警。

2014年创办轻松家电，现担任轻松家电COO，负责轻松家电全国运营，多年的刑警生涯成为付裕入行互联网的加分项，别样的团队管理经验令人耳目一新。

产品的多样性解决行业痛点

第一要点，是思考所处行业的产品痛点是什么？即家电后市场的痛点是什么？

在做轻松家电之前的两年我们都在做家电营销，是卖家电。家电卖的最好的一款产品是空调。用户在夏天使用空调出现问题时，亟需找空调工程师，加10元或更多钱去修理，旺季的时候很有可能都找不到人去做。这个行业的痛点是主流售后网点都是外包。因为售后服务只做两个产品：维修和安装。其中空调的安装是最赚钱的，但是空调具有很强的季节性。因此，旺季的市场销售额是淡季的20倍左右，这造成了在旺季可能200个工程师都忙不过来，而淡季5个都不需要。由此带来这款产业的淡旺季明显，收入不稳定，导致没有哪个家电公司愿意与这些劳务工程师签订固定的合同，为其提供商业保险、五险一金之类的，这种情况进一步造成了劳务工程师的收入不稳定（如旺季每月收入上万，淡季零收入，只能回到老家干活），带来行业的痛点是没有人不知道维修与安装类行业的价格是多少。

导致价格的不稳定和未知不是产品的原因，而是劳务工程师的不稳定。众所皆知，服务应该是标准化，明码标价，服务人员统一着装，但是因为没有人去关心服务的人，没有外在推动力去推动劳动者去服务，所有东西都靠劳动者的自发性。因为劳动者不愿意提供服务，最终伤害的是顾客，所以首先要解决供给端问题，满足供给端劳动者的需求。

传统行业只关心维修和安装，轻松家电观察到家电保养这块的服务是不规范且没有人做的，因此以家电保养为切入点，逐步规范，再到提供家电安装、维修、回收、以旧换新等服务，通过自建工程师团队和IT系统，实现全品类家电以及全家电生命周期的覆盖。当整个环节全部覆盖之后，我们发现淡旺季的差异给弱化了，淡旺季平滑之后，轻松家电能够给服务人员一个稳定的收入，服务人员才愿意为消费者提供好的服务，行业的痛点才能真正被解决。

产品的标准化解决用户痛点

产品解决痛点是很对的，但是要知道如何去解决痛点。

产品必须标准化，服务也同样必须标准化。一位腾讯的产品经理告诉我：互联网是让任何一个产品标准化，任何一个行业，当将它拆解到最细环节时，它都是可以标准化的。

标准化是互联网带来的最大颠覆，只有将产品标准化之后，才能对产品的流程进行把控。服务业如果全部让人来管，那么边际成本将会很高，只有将服务业拆分到最小单元，发现哪些是不需要人，而是用互联网来操控时，公司的边际成本才会降低。因此，轻松家电的成功之处在于：实现了将极其不规范的家电保养服务标准化（e.g.将洗空调拆解为26个动作，要求劳务工程师必须按照这些步骤从头到尾一步步执行），将家电维修价格明码标价。此外，近期还将对该产品进行2.0版本的升级。由此，多样性的产品标准化之后就会变得不一样。

做到行业产品的多样性与标准化就会有订单吗？答案是必须做到极致的标准化。

极致的标准化要抓住专业、信任和传播三个关键点。

第一，专业

极致标准化的着装、装备看似简单，但背后体现的是专业性。

对于服务人员而言，轻松家电的工程师都穿一身白色衣服，坐地铁的时候受到大家的关注都不好意思坐下来，突然之间感觉自己变成了明星，从来没有被人关注过；

对于用户而言，你是个做清洗服务、家电维修的，工作时候很容易把衣服变得脏兮兮的，你居然敢穿白色衣服，用户的体验会很特别。正如刷墙师傅为了体现专业性穿黑色衣服，一天刷完很多面墙之后，身上一个白点都没有，这一身黑衣服就是她的广告。同理，轻松到家的一身白衣服就是专业性的广告证明。

第二，信任

做到极致标准化的话术，传统家电维修行业不会在用户享受服务时，说清楚用户享受到了哪些六项八个步骤服务等，而我们的工程师从准备进入用户的家开始就严格遵守标准化的服务流程，如按门铃遵从三长两短，按完之后退后1.5—2cm，为了不弄脏用户家地板规定了进门如何穿鞋套。将这些服务流程细化到最小，做到极致。

轻松家电有着如下的服务思路：虽然我们是去用户家为其提供服务，但是绝对不是以帮助者的心态来服务，而是依然对用户生活造成了打扰；因此我们想尽一切办法力求将这种打扰降到最低。这也验证了张小龙的观点“好的产品是用户用完就走”。将打扰程度降低到最低最少，从任何一个小细节都要做到打扰到最小，甚至是标准得让用户感动。

第三，传播

用极致标准化的惊喜与感动带来用户的自发传播。工程师在服务完之后，会和用户说“您满意的话请帮忙发一个朋友圈”，前期第一批用户带来1:20的增长，没有花一分钱的传播与投入。

为用户带来惊喜与感动，并将这种惊喜和感动传播开来。例如，工程师服务完之后，将垃圾带走。另外，有朋友谈到一送水果的服务人在送完之后会把垃圾带走，让他感到很开心。

目前，中国生产制造业已经发展到最高峰，销售有天猫京东，移动互联网就看我们。中国的服务业中等偏下，应该付费去买服务，已经成为生产与制造商的短板；因此，它一定会有长足的发展。长足发展需要所有在服务行业的从业者一点一点付出的，是需要每次服务的惊喜与感动的累加，让这个行业进一步向前推动。

O2O的兴衰迭代

这一年取得不错的成功，但同时也经历了很多。2015年上半年调侃的是，手里不拿着一到两个o2o项目都不好意思和别人去聊天，那个时期全球所有牛逼投资人都在关注O2O领域。然而，8月份所有资本方撤出O2O领域。

（例如，2016年2月17日，58到家宣布合并嘟嘟美甲，意味着嘟嘟美甲也难逃了窘境）

由此，下半年情况调侃的是，手里还有o2o项目都不好意思和别人去聊天了。这一年到底经历了什么？

O2O的兴衰迭代也引发了我的思考，O2O到底是好还是不好？个人认为不是O2O好或不好，而是无论是产品经理或产品运营，都必须先客观地认知市场环境。无论是移动互联网还是互联网，都必须清楚地认识到一个客观的市场环境存在哪些阶段。

第一，潜伏期，即当时所处的市场并不能为外人所认知。例如，通过手机app玩玩具的移动互联网玩具领域，但也有可能你所处的环境永远在潜伏期。

紧接着是起飞点、增长期和沉淀期。以O2O为例，O2O在2012年以前属于潜伏期，2013年逐步落投，2014年跨越到了起飞点，接着进入2015年上半年的快速增长期，全球的人才和资本都聚焦020增长期，这个时期因为不知道谁好谁坏，都拼命地投O2O项目，2015年上半年所有人都在说跑快一点，然而，2015年下半年O2O泡沫破了之后，市场进入了资本寒流时期。此时，不是O2O错了，而是市场必然会进入沉淀期，这个时期必然大量企业死去、大量资本抽离，留下的都是明星企业。

战略、产品、运营的关系

不同的市场阶段对应公司战略是不同的，产品和运营也是随之改变的。除了客观地认知市场环境外，还得了解公司战略。在潜伏期，就是要活下去。这个时候谈扩张多少条产品线就和此时战略相悖了。当从起飞点到快速增长期，即2014年到2015年的上半年，那个时期，所有人都是“快跑”，赶紧投人力做O2O，所有的资本都是赶紧投，在当时时期这种做法是符合当时战略定位的。在这个阶段，不快速向前冲赶紧投，迎风而上地经历起飞点和增长期，又如何能占据市场呢。如果不在这个阶段，可能七八年都做不到现在这个程度。

沉淀期，所有资本都撤走了，要做的就是活下去，对应的战略、产品和运营都要做调整。因此，要明白根据不同的阶段调整对应的战略、产品和运营去适应市场。

产品的底层逻辑

第一，产品要符合市场环境、战略。

第二，产品是解决方案。

轻松家电打造出一站式的智能家居解决方案，解决了消费者的用户痛点，轻松家电的逻辑起点是供给端问题，因此轻松家电所做的一系列都是围绕供给端展开的。其次，才是满足用户体验和营销。例如，APP不仅是为了信息导流的和让用户下单爽外，还要做到服务一呼即达。轻松家电认为下单只是产品的一部分，而产品是从工程师向用户打的第一个电话开始（您好，我是轻松家电的**，向您提供***服务**），为用户提供一套完整的服务解决方案。当你能够解决行业痛点和用户痛点时，公司就能成为行业巨头。

运营的底层逻辑

运营策略要符合战略。CEO是需要市场来教的，当CEO的战略是错的，我的职责是坚定不移地快速将他的策略执行完成，让市场来试错。如果拖拖拉拉地执行，那么公司会很惨的，如果能够一周完成，就可以很快试错，在不断地变化。

运营是产品的延伸。哪怕产品经理做出来的产品是shi，这产品本身都是错的，产品运营为什么还要把这个产品做好呢？ 事实上，时间才是最重要的，不要花时间浪费在错的产品，而是抓住时机。运营可以对产品进行辅助，但不能起到决定性的作用。