2014易观电子商务大会演讲实录：传统行业与电商的融合之道

锵锵三人组之传统企业与电商平台的共赢

主持人：易观商解电商总经理  杨君

嘉    宾：1号店副总裁  程俊怡

               东鹏洁具副总经理  陈俊峰

     杨君：大家好，在这里我先讲讲我对这方面的一些感受，从2007年开始出现了互联网化的概念，在2012年易观提出了互联网+的概念，到现今。我们说整个传统企业受到互联网、电子商务这种浪潮的席卷。在这个过程中，我们说有很多传统企业从被电商，到纷纷拥抱互联网，接触互联网，拥抱电子商务，我们说是一个转变的过程。为什么叫被电商，很多传统企业原来我们在谈，你来做电商吧，做电商的第一个目的是什么？大家可能也知道，第一个目的打假，因为网上太多的假货，太多不规范的企业，第一它在被电商，我要通过电子商务去打假，规范我的渠道。现在58同城做电商干吗？是企业转型升级的一步，是企业改造供应链，拥抱消费者的一步。这个供应链，作为电商是试水的态度，我们看到很多投入了几个亿，投入几千万投资的过程中没有看到什么结果，这是什么原因呢？可能选择的模式不对。我们说一把手的战略方针部队，还有很多执行力不对的问题。当然，我们也欣喜的发现很多企业，他们在这个过程中出现了欣喜的一些变化。企业互联网的思维逐渐形成，企业对于电子商务的互联网模式在逐渐的清晰化和明确化。在这个过程当中，尤其在昨天下午封闭的论坛中，我们看到有屌丝的白酒企业叫板茅台，也有传统的海洋牧场的企业在绝地反击，拥抱互联网。

今天，首先跟东鹏的陈总聊聊，对于东鹏这样的传统的，以洁具瓷砖为代表的企业你们如何看待互联网，如何拥抱互联网？

陈俊峰：首先非常开心和大家一起做这样一个交流，可能东鹏有在座很多嘉宾朋友都不太了解，简单介绍一下企业。东鹏有42年的历史，营销终端接近100亿，去年在香港上市，是做内作为综合的陶瓷卫浴的销售的第一品牌。确实在国际的，昨天开幕的致辞里面谈到一点，叫卓越的对面是优秀。其实东鹏在行业里面发展了40多年，到今天我认为还是一个优秀的企业。那么，这种面临互联网冲击里面，确实带来很多压力。因为我们知道互联网发展也是从可以数据化的产品，标准化的产品，小件的产品开始发展。那么，越是非标，越是需要这种服务，越是长尾的产品，可能受冲击越小。所以，传统制造业，我们这种陶瓷类的产品恰恰是属于非标，或者长尾，或者是需要服务这块的产品。其实，我们切入的时候一直企业思考的很多，互联网毋庸置疑一定要拥抱。但是，时机可能因企业的不同类别、现状，找到切入的最佳时机。对于我们而言，其实我们在2012年就开始切入，我们企业也是采取一个，像刚才杨君总说的，试水。因为我们知道，在陶瓷类里面，我们墙壁砖属于半成品，可能跟在座有些企业的产品接近，而我们卫浴是属于产品，而里面又分几种，小件，可以通过快递完成，另外属于大件，跟家电非常接近，需要服务、安装、配送，强调后期的消费者体验这个环节。所以，这里面确实要根据企业现状来推进。但是，思考再怎么样还不如下地走走，我们在2012年进入了互联网这个时潮里面去，2012年起步非常低，我们希望今年还会继续有三倍以上的成长，互联网给予传统企业颠覆式的发展机会。互联网带来信息逐渐的对称，带来以用户为中心的转变，而不是以企业竞争作为导向一种发展模式，它是以客户导向为主的发展模式，所以这块对企业带来非常大的挑战。

作为如何拥抱互联网来讲，我认为我们企业非常好一点，首先我认为符合了现在的自上而下的互联网思维转变，首先我们董事长，这种转型的思想是走的比较早。因为互联网这种思维一定是能够植入到企业内部之后能够带来快速发展，而且最好是从上至下。所以，你企业想转型，首先是老板转型，高管转型，再到基层转型。由老板、企业家转型之后，再带来战略的转型，最终进入到管理体系转型，进入业务流程转型，东鹏也在朝着这个方向往下走。而这里面，互联网这个话题其实毋庸置疑要不要拥抱，怎么拥抱。其实我们也在试水，这两天听了很多大佬、专家的演讲，感受非常深，拥抱平台是我们传统企业非常重要的一种方式。

杨君：感谢陈总，陈总刚才也提到，从品类的角度，从最早的图书的品类，3C的品类，再到服饰，整个品类衍生的角度，再大东鹏本身现状的角度，可能要从老板的角度，企业高管层的角度，战略的角度做电商。对于我们从事电商行业的同事，我们来讲，我们说电商真的是一把手的工程。首先，我们从老板的角度，它要有决心，它不是一个线上开一个店的事情，它是一个战略决策的事情，它是整个集团战略改变的一个事情。

听听1号店的刘总，您对传统企业拥抱互联网有什么看法？

刘彤：大家好，我之前在戴尔做大中华区的产品经理戴尔还是比较早的电商企业。现在大家可能听的比较多的在谈到互联网，谈到电子商务，一是种革命。但是，实际上我想讲的，其实互联网时代的到来，电商时代的到来，既是一场革命，同时也是一场机遇，尤其对传统企业来说，或者对于所有的企业来讲都是这样的。我们18世纪的时候，工业革命是以工业技术为核心的一场革命。但是，我们现在的商业革命，是以互联网技术为核心的一种思维和模式的革命。其实我们在之前，可能在媒体上，包括在业界也在争论，说电商企业的崛起可能意味着传统企业的灭亡。但是，从我们来理解，我认为这个是不对的。未来我们传统企业如果抓住机会用互联网技术可能会做的更大，现在互联网的传奇给大家展示了互联网的魅力。

杨君：易观也提到互联网+的概念，互联网是把我们传统的供求和工序的关系更加有效化和规模化。你作为一号店我们平台的副总裁，如何拥抱东鹏？一号店我们成立的时候是非标准化的食品和饮料，它的难度，当时在业界很多业内人士认为不可能成功，但是现在经过这么多年的发展，没有任何问题。第二点，东鹏洁具实际上他的产业也不是那么标准化，我认为不管什么样的企业，我们运用这种技术，整合互联网技术，整合供应链来触电，这个都是可行的。我们整个大家居行2014年会不会成为1号店平台化的重要的战略方向？

刘彤：每个企业都有自己的特点，现在我们是消费者需要什么，我们来做什么，包括我们的定价体系，都是根据消费者需求来做。所以，我想2014年家居和产品是战略品之一，所以非常欢迎你们到1号店平台进行合作。

杨君：对于东鹏来看，线下有完备的体系，陈总怎么看线上的渠道体系，东鹏怎么拥抱线上的渠道。

陈俊峰：我认为对于企业来讲，未来的趋势一定是全网营销，一定也要对全平台争取覆盖。对我们来讲，2014年应该是东鹏对全网布局很重要的一年，我们在上星期也刚好和一号店签署了进驻的协议，双方我觉得这种意愿都非常强烈，而且都达成非常好的规划的步骤，所以，我们也对一号店的成长性非常期待。我们认为互联网是一种思维，也是一种工具。回归到本质，它是一样的，我觉得这个平台对于我们来讲我们的期望值非常高，因为一般企业没有这样的资源建立资源平台达到足够的流量。在互联网上跑马圈地建立平台这种时代已经过了，我们作为传统企业来讲，最直接的方式是快速拥抱平台，而且是多平台。找到合适你品类、品牌和企业战略的平台，快速融入。

杨君：谢谢刘总，刚才刘总也说，快速拥抱我们的平台，我也了解到，陈刚才说2012年我们在做试水电商这样一个步骤，在这个过程中，我觉得陈总可能也会有一些教训可以跟我们分享。当然，这个过程中，比如说你们的产品的问题，团队的问题等等，这些我相信都是大家关心的问题，也是我们各位企业在做电商的时候要关注的关键点，是我们成功转型的关键点。所以，请陈总无论从成功的方面，还是我们教训的方面给我们各位分享一些我们传统企业转型过程中的核心因素。

陈俊峰：我认为最大的障碍在开始是一种观念的转型，老板通了一部分，你的员工不一定通，还有流程的再造，在互联网里面是很快，传统企业非常繁复的流程化，规范化实际上用传统方式根本不能思议互联网的销售模式。但是，不经过风雨没有办法见彩虹，这种付出和教训是值得的，也是非常宝贵的一个财富。

杨君：刘总，作为平台，您认为关键的核心点是什么？

刘彤：其实刚才陈总也讲了，我特别想打断他。我觉得现在互联网企业，就是电子商务企业也是在，刚刚我们讲如果商业模式是一场革命，我们运营模式在不断创新，运营模式作为一个平台，我们需要去满足，或者是提供服务给到我们的商家，我们就必须得有不断的新的模式出来。所以，刚才陈总谈到过去花了很多人力、物力做供应链的整合，其实现在像1号店，我们在做一些服务，比如我们2013年推出了由1号店提供服务的这种模式，这种模式最大的一个特点就是很多传统产业不懂得怎么来做电商，我们就来给它提供每一个阶段的，每一个节点的服务。像一些品牌的厂商企业，我们可以做厂商直供的模式，就是由我们和厂商一起来，我来帮助你运营，这也是我们1号店的首创。所以，这种公司出来以后，我想对很多企业是一个非常好的。

杨君：我们也看到1号店对于我们传统企业对做电商这一块的改变，从原来场租的模式，变成共赢的模式，帮助进驻1号店的企业能够在这个平台中做的更好，帮助你在供应链的角度，产品的角度做进一步的一些服务。我们的规划的一些服务。说到这个问题，其实就是我想问陈总的一些问题，在这个过程中，其实就是我们本身传统企业对于电商人才，它需要做的一些运营能力的一些培养的问题。那对于传统企业，我觉得人才肯定是一个关键节点，如何去打造你们的关键的互联网和电子商务的人才体系。

陈俊峰：记得《乔布斯传》里面提到乔布斯发展的过程当中，他说宁愿要一个A级的团队成员，也不是10个B级或者C级的团队成员。雷军也在说，他在组建的前半年，有一半时间在找团队。其实我们企业也是一直在思考，传统企业没有互联网思维，它要快速发展也碰到障碍。所以，这一块我们企业也在纠结。目前现阶段我是一半专业的人才在外面寻找，一半内部培养，两部分做一个结合。所以，这块我觉得首先企业内部就应该有对互联网的这种学习的氛围，因为人才还是除了外面来之外，新鲜血液很重要还是培养，培养可能才是未来企业持续发展的一个基础。

杨君：老骨干加新专才，我觉得是电商企业最好的搭配方式。在这个过程中，我们在服务客户的过程中我们也讲团队价值是第一位的服务的价值，在团队价值过程中，我们提到几个点，选、预、用、留。对于电商人才的选择是非常重要的，大家也都知道人才是稀缺的，人才是昂贵的，在这个过程中，怎么能够选择好的人才，适合你企业的人才，能够把它培养成你企业忠实的员工，甚至骨干的员工，包括怎么用好他。在这个过程中，除了人才的选、预、用、留，还要告诉企业要固化你们的流程，固化我们整个的体系。因为我们看到太多的传统企业，因为一两个骨干人才的流失，整个电商一落千丈，无论是业绩，还是各个方面建设起来的一些基础，全部坍塌。

现在我们看到，很多成熟的电商，成熟的互联网的企业，流程更加标准化，分工更加细致化，固化流程是非常重要的节点。说完人才，我们还想说，我们这两天的大会，大家谈到这个问题就是互联网思维，我们无论是极致的思维还是模块，都是互联网思维的典型。刚刚提到互联网思维，我们说打造一个极致的产品，是很多传统企业需要做到的其中一个部分。也想听听陈总，对于东鹏来说，如何在互联网打造我们的极致产品和极致服务。

陈俊峰：在雷军小米的经营里面，第一个是叫做专注，第二个叫极致，第三个叫口碑，第四个叫快。我觉得值得我们很多传统企业去思考。首先我想企业必须明确你想做什么，你专注于某一类的细分市场，你可能才能做到极致，你有极致才会有口碑。所以，对东鹏讲，可能我们的思考首先是对于我们的消费者，尤其是80、90后做一个重新的思考，研究，因为没有调查，没有发言权。你锁定客户群体，利用你现在充分的大数据时代，这种数据的挖掘分析、讨论、提炼出企业所要的东西，根据企业战略开发适合的产品。第二个要做减法，因为你太强太多，实际上没有办法做到极致，极致是有关联性的。我认为极致其实是在一定标准下的极致，其实这跟企业定位是相关的。你选择什么样的标准，什么样的市场，决定你做什么极致。所以，目前可能转型到互联网上面，可能首先要做的是一个减法。我们要结合目前的优势资源去发展。

杨君：只有做正确的选择定位，才能打造极致的产品和服务。我想问1号店的刘总，1号店极致的产品和服务在哪里？

刘彤：目前来看，互联网和电子商务的核心竞争力是在于它的数据，我们通过数据的分析，可以了解顾客的需求，可以了解顾客的习惯，购物的喜好，可以了解顾客动态的一些信息，我们讲大数据之后，我们的互联网思维构造用这些数据让顾客真正参与到我们的产品的设计和研发。另外就是顾客的需求。作为像电子商务企业，我们现在做的一件事情实际上也是这样，通过和易观一些好的咨询企业合作，我们也分析消费者。我们有了数据，知道消费者到底在想什么，想要什么，还有就是对于未来需求的分析。因为互联网的发展是一日千里。这种变化里面，产品变化也会很大。我们一直讲迭代，过去可能我们产品成熟以后，才要推向市场，现在可能产品在试水的过程中，通过消费者的反馈，我们很快会进行新一代的研发。互联网给我们的互联网企业，包括生产企业，品牌企业提供了一个最好的快速决定消费者需求，快速了解消费者需求，然后通过需求去决定我们的产销模式等等这样一个非常好的平台。

杨君：我觉得只有你抓住了消费者核心的隐性需求，你去满足他，他才能成为你的即刻用户，他才能帮你传播你的品牌，你的服务，你的理念。今天非常感谢陈总和刘总来到我们这个平台跟我们一块儿做分享。我们从拥抱互联网，从传统企业转型的关键点，以及人才，以及你们的互联网产品祝贺去打造等等问题我们做了深入的探讨。谢谢大家！

锵锵三人组之生活服务撬动BAT

主持人：易观智库副总经理  董旭

嘉    宾：58同城高级副总裁  陈小华

               北京易盟天地信息技术有限公司董事长  傅彦生

 董旭：很荣幸今天有这样一个机会和生活服务相关这样一个领域做探讨。其实我会发现说，互联网其实在改变着整个商业业态的一个发展模式，当我们可能去年或者是前年来聊这个市场的时候，很多传统企业会发现，或者说他们会很警觉，是在于说，你和我谈电子商务，其实你在和我争地盘。但是，今年，或者从去年开始，我们聊的过程当中就会发现，大家对于电子商务的这样的一个看法在慢慢改变。这个改变源于一个是说整个移动互联网的发展，再一个就是我们与生活服务相关的这样的一个产业的发展。因为大家看到，传统企业会看到说移动互联网，包括生活服务其实是在帮助我做大这样一个市场盘子。

那么，今天我们可以看到，我们这组议题有两个关键词，一个关键词就是生活服务，第二个关键词就是BAT。其实我觉得我们还是先从生活服务聊起，也请二位老总先从自己的企业介绍一下我们企业今天主要业务的发展点，以及自己企业主营的服务方向，有请傅总先开始。

傅彦生：大家下午好，易盟天地运营的是家政，我本人原来一直都是学技术的，一直是学的计算机，后来在电信集团工作。当我们在做这个事的时候，很多人不理解，就是搞一个互联网，从1996年接触互联网，怎么做了家政这个服务。当时很多人不理解，看不上。但是，随着时间的发展，现在大家逐步的重视起来了。目前公司还是比较小，虽然这个行业比较大，公司目前只有90亿的交易额，比较小，但是我觉得这个行业发展潜力比较大，道路还是比较艰难。

陈小华：大家好，我是来自58同城的陈小华。58同城本身的定位就是一个本地生活信息的服务平台，我们当时的使命是让生活更简单，但是大家一提到这个生活，大家立马就会想到BAT，或者跟大众点评是不是一样。所以，我首先告诉你，我们干的生活服务都是像刚才傅总提的看起来不那么高大上，但是现实中你可能又会遇到很痛苦的事，所以，我们永远是干生活里那种雪中送炭的事。我们俩家都不是干锦上添花，让你有很多阳春白雪。

董旭：其实概念上的东西很多，比如2010年，2011年大家经常听到的关键词是LBS，或者是与LBS相关的。那么，其实所有的，包括做任何领域你是做签到的，还是做其他方向的都会说自己是LBS的公司。今年其实比较热的几个词就是大数据、O2O，还有生活服务。我想知道有这样一个现象其实原因也是在于大家其实是基于这样一个广义的概念在开展自己的线上以及线下的业务。那我想知道二维现在所在的这个公司，咱们与生活服务相关这样的业务具体是落到哪些点上？再有一个是说我们的企业在这个发展过程中企业也经历了一个随着这个市场大势而改变的过程。也请二位帮我们大家做一个分享，就是第一点大家怎么看生活服务这个行业，什么样的行业应该算是生活服务的服务。第二个就是随着生活服务这个业态的改变，我们的公司的业务有怎样的一个发展的这样一个过程。

陈小华：我接着我刚才讲的，绝大多数人都知道58同城是做生活服务的，当然我相信很多人说不出，到底腾讯做的生活服务跟我们有什么区别。58同城把生活服务划成三个大格子，第一个就是去店消费，这就是目前中国生活领域竞争最激烈的，所有的巨头都在进入的，各种优惠券，各种打折，各种创业，所以我们叫去店消费领域。第二个领域叫上门服务，就是搬家维修，工商注册，律师等等，保洁、钟点工、家政，还有培训。人在世界中不仅要去店消费，还要上门服务。第三个叫找实时的周边的信息，你找的不再是一家公司，而是周边有什么房子在卖，有什么人在找工作，哪里有辆车，我要买辆车。这个就是你满足每个人心里的信息。

所以，这三块很明显可以看到，BAT绝大多数都在做第一块。就58来讲，第一块那不是我们的菜，那是巨头的。第二块我只能说，我们把现实中的广告信息聚合了，但是并没有深入的像刚才傅总这样控制一个产业链，一个家政的整个流程，这块我们是做了简单的公司的广告发布，只是取代了报纸成为搬家家政广告的发布平台，而在第二块我们要做到更深，其实它已经做到信息层面。第二块来讲，比如教育能不能到它的培训班。对于第三块来讲，房源的信息已经各种标准化了，能不能最后跟支付，跟金融打通。所以，生活服务业其实在58看来非常大，所以在不同品类，我们采取的方式，所处的阶段是不一样的，所以这是58做的事情。

董旭：我追问一个，在三个大的品类的分布上，58是怎么看这三个品类，或者怎么去选择的。一开始一定不是都在去布局，怎么有这样一个发展的路径和脉络？

陈小华：我们在做的时候并没有刻意展示58做了什么，但是最后我们发现，整个互联网的发展，最开始还没有深入的潜入到企业的流程中去，最开始是被当作一个工具，一个营销平台来做。所以，我们发现第一批成功的网站首先是那种做全球贸易，比如阿里巴巴的B2B，因为找同城的信息找不到。所以，淘宝做的商品都是跨地域的。到最后才发现，我们为什么做58同城，其实我们只做同城，甚至58都不属于LBS，58现在有一个很大的特点，为什么58上门服务做的非常好，因为不受位置限制，不一定进店消费。所以，58做的我们在同城领域这类企业。而且第一类企业最大的营销成本是门店的成本和人员费。所以，在我们看来，那个产业是非常美好，但是其实广告主愿意投入的市场费是很少的，用户需求很大，但是对用户来讲是一个轻决策。但是，回到第二类，一个搬家公司，一个租车公司，大家根本在店面看不到搬家公司在哪儿。如果他不做广告，不去报纸，不去户外，不去58，不去做广告，你可以想象，一个搬家公司就没有生意了。因为北京的搬家公司，大部分在西北旺，你们可能永远找不到西北旺。这类公司最大的成本就是人员加广告费。58能做下来因为同城力量不需要那么高。所以，像搬家这个面向全北京接单。到后来就是要影响500米以内的人，这个密度一定要足够高。到最后房产信息，我们很难讲它系一个互联网公司，那个是原来标准的分类信息，在全世界所有上市的房产，汽车类的网站都分类为广告业务，这种业务没有互联网以前就做的很大，这个本身就是分类信息。

傅彦生：跟大家分享一个这几年来比较主要的感受和观点。第一、我觉得生活服务做电商必须得有一个熬的过程，我的胡子已经熬成了。为什么要熬，大家可能现在体会比如生鲜做O2O比较难，难在配送和仓储，包括前端的配置。但是，我觉得生鲜难不如家政难，为什么？是跟人打交道，虽然是全国，但是，从几个数来看，大家就能感觉到这个行业的难。第一个数，全国六七十万家企业做这个事，非常的分散，人员的不稳定，人员的素质参差不齐。所以，第一个要熬，熬什么，我觉得一定要把这个行业熬透了。其实我们最早做的模式在06年和58是一样的。中午跟陈总聊时候，聊到是不是竞争对手，我说不是，我说陈总的竞争对手应该是考虑BAT，而不是垂直的这种O2O。我觉得刚才东鹏的陈总有一个观点非常好，就是一定要做专，做透。第二、我觉得可能在座的很多专家，做各种行业都有，我觉得那么多年，因为我们在06年的时候，当时我定的八年抗战，没有八年，你做不专。第二、生活服务你要想做好，我觉得对我们来说，不是绝地反击，是即将熬出头了。因为现在这种O2O也好，我们是从天上掉到地上，再回到半空中的一个过程。所以，我觉得第三个要做这个，一定要形成一种体系化，线上才能真正的起到作用，不然就是空中楼阁。现在我们做的一个情况，就是从招工到培训到信息对接，到服务直接跟踪，到全国的标准化建立，一起都在把这个事，现在基本上做什么，每年培训人员数量去年六七万，今年已经有15万左右的人员的培训，你不把它打造为产品，这个行业肯定发展不下去。

陈小华：我想补充一下傅总讲的那个难，站在58更难了，傅总说专注，我们最不专注了。为什么58这么多年不往下走，任何一个上面往下一走就特别艰难，你要人员的素质，我原来学机械设计，在商品业，第二产业，国标去了，但是咱们家政，一个保姆国家哪有什么认证。什么认证，什么纲领全得我们民营企业自己建设。所以，58要把政府干的那一套全干了，政府没有告诉你哪家房产经纪人评价好，我们做汽车，我们都不知道哪家汽车是五星级，四星级。所以，我们在那些领域就有点像傅总一样。还有淘宝做38生活节，其实一做出来，我觉得淘宝做生活节，那可比做双十一难多了。比如淘宝做的已经是生活里最容易被计划的。有人请你吃饭，K歌。但请人坐月子？结个婚试试？今天离婚律师58全免费？你们会去吗？不会去的。所以，生活服务不能被激发。所以，很多广告回头的频率特别低。如果一个创业网站，在他这个月要卖房的时候你没有满足他的体验，此次你可能就没有机会了。

董旭：易观智库主要研究整个互联网行业及其整个传统企业互联网化过程当中面对的一些问题。其实在我们研究过程当中也会发现一些标准化程度比较高的行业其实是我们最容易去入手的。那么，标准化程度极其低，需要非常长时间过程的企业其实需要我们一步一步扎实的走过来，像刚才傅总说的，我们包括从比如月嫂的培训，整个人员标准化，体系的建立，然后整个一个服务流程的规范，其实都是要一步一步这样走上来。那其实我们认为58今天的成功是源于线上的企业其实你更能够有优势的地方是在于首先你懂得互联网的一些玩法和思路。其次，你有用户流量这样一个运营的体系。那么，到线下这个部分，像傅总这边，其实就是说我要更深，更专，更精在一个行业上扎实的做透，比如家政，像我刚才说的我体系化了，把所有人做起来，把所有体系流程的标准建立起来，才能够再有往下走的过程。其实说到这块，我觉得也希望二位给到我们今天一些创业者，或者一些开发者建议。到底今天如果我想在生活服务这个领域做创业，做应用的开发，我选哪些品类比较合适？再有一个是说到底哪些是一个我筛选的成功要素。比如今天可能很多人在服务这块会看到像是拼车、租车这样的一些方向，二位是不是在整个体系搭建上，除了刚才说到的，像陈总提到的说线上这个部分，我们可能做的相对来说是横向一些，有些领域我可能做深做专。像傅总，你的关键词就应该是深、专、精，是不是对于我们开发者和创业者在这个部分大家给一些生活服务方向的开发或者是创业的这样一个建议出来。

傅彦生：这个题目对我来说难度太大了，家政服务我们只是走了1/3的路。但是，即使八年走了1/3的路，我也有一点建议，就是对一些要进入这个行业的，我觉得第一个建议就是问自己到底是喜欢不喜欢。这个确实感觉很重要。因为我也是30多岁开始出来创业，出来创业，选哪个行业的时候也是经过很慎重的考虑。我觉得当时我是选的是，做的事一定要阳光，起码做二三十年应该能做下去，我觉得第一个要这种选择。第二个在这个过程中不要选择容易的，容易的肯定是曾经马云马总说的一句话“好干的人家早就干了，还能给我们留着吗？”当时我们选家政这个行业，因为我们10个人，9个人是不同意的。我说长远来说难是难，但是肯定未来的发展应该是美好的，只要是坚持住，一个是自己要选，第二个要选，不一定是很容易的。

陈小华：傅总的建议跟我是一样的。我今天第一个建议，大家别再做这个平台了，我们存在是在当年搜索引擎们，巨头们还没有进入这个领域，我们就开始做了。我们的流量从来没有爆炸式增长过，每年翻一倍，慢慢长出来。即使你今天拿出雷军一样的服务，把租房做好，它跟卖手机不一样。58有一个数据，大家知道他的难度在哪里？58首页至少有300个链接，每一条信息都要对地域有点影响，再乘以300个城市，每个城市办100个商圈，要是一天没有几百万条信息，格子都是空的，要把格子填满，任何一个都需要筛选信息。所以，我们建议大家，如果要打通，得像副总学习，找服务业的一个领域，把深度的从用户到商家，整个服务全打通。所以，58认为未来的移动O2O能做成功，一定要把握住三个要素，一定要是消费者和服务的提供者，还有平台，三方都同时，而且所有数据都是实时共享。去年打车软件就出现这三个，司机跟打车人跟平台，三者在云端，这样的体验就非常好。其实今天58也是在做减法，希望聚焦一些核心层面，专注到我们C端，B端成为我们的合作伙伴，让我们跟合作伙伴形成一个完整的闭环，而不是靠58。但是这个能打通，我们就很伟大了。其实二位嘉宾都提到，要找足够难的点去做。但是，其实有很多创业者在最难的过程当中被熬死。所以，怎么把控这个度，我怎么看说首先它不是足够简单的，然后创业者可以去持续的做。但是，其实一定会有一个点是它爆发，或者是转变的这个过程，让它能够有一个规模，比如其实家政可以在你持续的深耕之后有一个往上走的过程，但是其实有的行业足够小，就会慢慢的死掉，这种是不是有之前一些判断的经验，还是说可能不是特别有规律化的东西，只能是你去不断的试错，试出这样的一种模式。

傅彦生：有一句话叫想明白的坚持叫执着，想不明白的坚持叫拧。我觉得做一件事之前把它想清楚了，要明确了，这样坚持才容易。在这个过程中，无论发生什么问题，其实我们也遇到很大的问题。一开始是类似于携程模式，后来没办法，我们做示范店，制定标准，包括帮着他们去做还是不行。后来没办法，我们叫三统一，结果发现还是不行。最后没办法，因为战略肯定是不变的，但是战术是实时调整的。当从2012年开始，我觉得完全走上了正轨，形成C2C的模式，也就是把服务人员产品化。但是永远会遇到一些问题，我有一点能把控的，就是所有的我们都要做评价体系，这样逐步的发现问题，只要是目标不变，大家总会有想出来的一些办法。

董旭：最后一个问题其实关于BAT进入生活服务这一块，其实咱们中午也有聊到线上的优势其实在于流量的部分，线下其实在于整个包括业务体系，服务体系这样一个搭建。其实今天我们看到当BAT进来了之后，它们其实是流量的一个大的拥有平台。它进驻到这个行业之后，首先是说对于行业的影响是什么？这样一个是说对于我们今天包括线上的执行者，包括线下的实践者，一个是不是BAT进来我们就得做好站队，不站队可能就活不了，还是说在哪些垂直方向上，我们其实有机会去短时间之内可以快速的做起来的。其实陈总提到一点关于这方面的东西，可不可以再深入的给我们分享一下这个部分。

陈小华：其实从58我们成立第一天起就面临这个选项。傅总成立的时候可能还不需要考虑BAT，因为我们做的都是一个互联网平台，平台搜索在下面，然后垂直网站又比我们深。所以，我们当然要思考，垂直网站跟平台的关系。但是，事实大家可以去看这几年，我们没有死，还活着。但是，这个问题举一个例子，以58为例，其实BAT没有做58例子不是这样的，除了腾讯以外，但是阿里巴巴是做了口碑，包括现在淘宝还有房产，有卖保险，卖鲜花，这种都有。包括淘宝去年看中了三个季度的本地生活，淘宝已经做这些业务了。那么，百度不用讲了，三四年前找工作都有。但是，后面我们发现，为什么巨头这么多年进入没有把我们灭掉，其实这个行业还是需要门槛，第一它需要时间坚持，所有的巨头不愿意投五千人，花五年时间，因为他们原来太顺了，投这个领域，一下进去以后，比如这个订单，原来他们的产品，一个播放器，一个游戏，一投就是面向所有的网民。但是，服务业一个特点，每一条信息，几乎只对一到两个人有用。就是傅总那里的保姆，一个人看有用，一万个人看，那个人就立马没用了。但巨头们的用户量毫无疑问比58大很多，比如我们一个季度PC是1.5亿，据说微信是6亿，而且这种服务特别有网络效应。淘宝、百度一天弹窗可以让一亿人看到，但是一天只有100万人看租房，光这个还不用，腾讯还得把200万房子都搬到云端。所以，商家的改变更难，你要让一个保姆微信建一个帐号，那是非常之难的。微信还在推，把所有的商家都开一个帐户。所以，这就是我刚才讲的，BAT难就难在这里。但是，58也有敬畏之心，我们在每个品类一定要跟线下的平台去合作，把这件事情做好。因为靠我们能力没法去打通线上的。反过来有了线下，我们觉得O2O最难的是线下。

董旭：所以，其实是不是BAT进来，对于傅总这边是一个利好的消息。

傅彦生：好还是坏，现在不好说，但是我们跟淘宝，跟腾讯的合作其实我们现在也受益了。有一句话还得要说，目前的BTA这种比较疯狂的收购也好，整合也好，我觉得是一个不正常的现象。任何事情我的觉得的都是分久必合，合久必分，现在是整了，一个人一个公司的精力也是有限的。如果我们现在几十亿的交易额，58现在有几百项，没想又都做成几十亿交易额，那也是上万亿的。所以，我觉得目前来说是不可能的。所以，我们做专项的无论是生活服务也好，还是其他的，只要把它做深做透，早晚市场上会有我们一席之地。

董旭：我们易观同事已经举了两次牌子，但是其实有很多问题还没有聊完。比如说其实我挺想问陈总一个问题，就是团购其实今天是最明显的，前五甲都开始站队了，是不是说生活服务这一块，未来也会有站队的可能？我觉得这个咱们在下面再交流吧。然后大家有什么想要提问嘉宾的，我们也放到下面。因为还有一组嘉宾要继续聊与电商相关的话题，谢谢大家！

锵锵三人组之零售业态互联网化探索

主持人：《中国企业家》杂志主笔  冀勇庆

嘉    宾：王府井集团总裁助理  赵英明

        中国电子商会副会长、中关村电子商会会长、海龙集团原董事长  鲁瑞清

冀勇庆：非常感谢大家参加这个话题，其实我们三个都是来自于被颠覆的行业，我是在《中国企业家》是一个平面媒体，现在被互联网媒体在颠覆。你们两位是传统的零售行业，也是被电商，特别是B2C电商来颠覆。互联网大概从1999年兴起，第一波浪潮可能更多改变是电子世界，特别最近几年是带改变原子世界，也除了很多新的东西，互联网制造，特别是互联网电商，B2C。我想问的问题就说是，作为您二位，作为一个普通消费者，确实现在买东西可能更多是通过线上销售了。互联网作为一个渠道形态，对您两家企业会产生什么样的挑战，你们怎么看待消费者流失的这么一种情况，赵总先谈一谈。

赵英明：首先荣幸来到这个会议上，非常感谢易观国际，这两年我们一直是被颠覆，在各种各样的论坛上，我经常有一个感受，就是大家只看新人笑，不看旧人哭，旧人哭了好多年也没人搭理，那就自己再找个地方练武功吧。其实2004年，好像哭着哭着明白了，发现原来那些笑的新人也变旧人了，我们就一块儿在那儿哭。其实我理解，整个我们有三个阶段的变化，最早是我们实体购物，只要买东西，就得到我们这儿来。但是互联网商业出现以后，就把一些对价格敏感的消费者从线上直接提溜走了。但是，非常感谢移动互联的出现，又把我们跟互联企业重新拉到一个起跑线上。所以，如果讲感受，我们很高兴大家重新回到了一个起跑线，大家比吧。

冀勇庆：鲁总可能感受更深，号称中关村第一店，但是鲁总这个行业，其实受互联网冲击是特别大的一个行业，您也谈谈您的一些想法。

鲁瑞清：首先，感谢易观，感谢在座的观众给我这样一个机会，做两点小说明。第一、本人说话比较快，可能听不太清楚。这两天感冒了，鼻音有点重，大家当一次提升听力的机会，尽量讲慢一点。第二、我本人今年1月1号正式从海龙退休了，我现在只做行业组织的事，行业组织主要是中国电子商会和中关村电子商会。所以，我今天所有谈的事情第一不代表海龙，第二只能说在谈一些感受或者应该怎么做，已经做的经验教训分享基本没有。

至于刚才主持人谈到的问题，作为这种电子商务对于实体卖场的竞争这个是毫无疑问的。电子卖场的产品基本上都是标准化的。当然，确实前几天，我和一个专做互联网的朋友在沟通，他跟我谈一个观点，我听了以后，很是欣慰。他说移动互联的出现首先是对传统互联的反应，至少我们还有机会。这个机会在哪儿？还不太清楚，如果清楚，今天就不用来了，今天来主要是来学习的。

冀勇庆：我平时采访还关注到一个现象，谈到所谓的互联网思维，互联网模式，有一个很重要的特点，就是这个互联网的公司，或者是电商公司，它和最终消费者有直接的沟通或者提供服务。但是，咱们国内很多零售行业有一个很大的问题，就是本来零售应该跟终端消费者直接沟通，但是做成二房东了，靠出租店面的模式来。你们俩觉得为什么形成这样一种经营模式，在互联网的冲击下，这种模式是不是需要进行一些新的改变呢。

赵英明：王府井是1955年出现的，整个历史中有一个人叫张顶贵（音译），你要两斤糖，他一手抓过来就是两斤了。其实我们多年运营中，有很多技术优势和我们跟消费者沟通交流的优势。这个事就怕这个事情太容易挣钱，最近几年的发展中，我们很也活的很舒服，房子通过我们的市场地位，在房地产商手里租过来，然后利用我们庞大的渠道优势，威胁利诱我们的供应商提供更高的利润点。

今天我们觉得这个生意是旺季，就正常价格销售，过两天看到要打折的时候，我们就满300送150，这个打折也没有规律，也在恶性竞争。我认为实体零售业今天面临的最大的关键不在互联，也不在移动互联，是我们自己把自己做的没有价值了。一个行业只有有它的价值，才能被个别消费者所接受。而我们没有我们的商品价值，没有对我们消费者的关爱，当然就失去了价值，我觉得这是实体零售业今天发生困境的根本。

鲁瑞清：二房东这个事并不是坏事，我个人认为通过二房东这个事还远远不够，我们对二房东理解有偏差，严格说，商业地产就是防冻，大家看一看万达，我个人认为，在商业地产方面来讲做的应该是最好的。我4个月前到法国，我们跟法国有合资企业，他们告诉我什么叫商业地产，这家公司是做电梯营销，他说这块地是我圈下来的，然后找开发商来，然后我提供图纸，按照我的图纸，按照我的要求建，同时双方签了合同，我租20年，还是30年。开发商如果自己把合同拍给银行，我提供资金。这是一种很成熟的模式。所以，我认为中国的商业地产还远远不到那一天，万达开了一个好头，我认为中国进来有可能把商业地产模式做的更好，给二房东争一个好名，谢谢！

冀勇庆：还有一个问题，刚才也提到零售企业要做，其实做有很多办法，像苏宁自己开网站，叫苏宁易购，还有跟微信合作，跟淘宝合作这样一些方式。我的问题就是你们两位觉得零售企业它到底应该怎么样做，结合你们自己的特点，怎么样才能达成更好的互联网化的模式。

赵英明：主席说整个抗日战争是一个长期的战争，其实对我们传统零售业转型来讲，我觉得它应该是一个相对长期的过程。主席在抗日战争的过程中指出了三个重要的阶段，第一个阶段就是他叫做我之战略防御这么一个阶段，第二个叫我之准备反攻阶段。第三个才是我之全面反攻阶段。

我觉得目前来讲，应该是我之战略防御阶段，我专门上百度查了查什么叫防御？我感觉最重要的防御就是要保护自己的既有优势。而我们现在看到很多实体零售业，也做网站，完全用互联网企业的打法做事，其实恰恰是用己之短，攻人所长。其实，在我们实体店有很多忠诚消费者，他们有互联网消费方面的一些需求，比如北京一家店铺，一定有一批客人来自大兴和顺义，她们用兰蔻精华乳液可能两个月用完一次，大兴可能没有卖的，可能要驱车到市里里。所以，由于互联网出现以后，新的消费需求产生了，需要线上交付，需要通过商品电子化以后，表现出来的一个手机的浏览。我们零售业只要把这些功能具备就好了，我们大概列出了八大功能，一个一个我们去完善这些功能，牢牢把握住我们原有的消费人群。像王府井有300万注册用户，如果每个人都能够保证一定金额的购买额度，消费额也有一个基本的保障了。

冀勇庆：赵总谈到反攻，鲁总怎么进行反攻的？

鲁瑞清：大家可能注意到电子卖场，驻店早就出现了，做网店，应该说也有所触动，但是完整的商业模式没有，也正是因为没有，也正是因为这个困惑，所以我才找到了易观，我觉得易观有可能帮我们解惑。前段时间我讲了一句话，我说整个行业来讲叫做没有方向。不跟互联网结合没有出路，但是怎么结合，也在苦苦的探讨。作为我来讲，现在不仅是为海龙，是为整个中国的电子卖场行业在找一条出路，因为整个行业至少在二三级城市不低于500家。所以，我也希望易观能给我们很多的帮助，希望在座的朋友包括主持人给我们更多的帮助，谢谢！

冀勇庆：我原来经常去中关村卖场，我觉得企业首先是扩容的问题，另外一个是商品的问题。我们也注意到，同一个商品和网上的价格有差异，这是零售业一个很本质的问题，如果实行线上线下同价，成本差异太大了，不同价又会影响消费者的体验。二位怎么看待这个产品？

鲁瑞清：这个我没有多大话语权，我做电子卖场行业不是做产品的，其他的嘉宾都是做产品的，所以，这个问题要更多的难为一下赵总了，谢谢！

赵英明：任何一个新兴行业，新兴渠道的出现都是以低价驱动市场为先发的，这是一个市场的力量。当然，我们现在看到电子商务也是以低价为主要的竞争方式。不知道大家注意到没有，现在其实在成本方面已经开始一个此消彼涨的变化。我具体来讲，就是说现在我们也在积极的推进我们公司自己的手机支付，下一步我们很可能就没有收银台了，我们让每一个我们的专柜都有一个移动Pad，用移动Pad来刷卡，手机支付就好了，这样我们大概可以节约70%的收银员，我们一家门店就会节约350万到500万的人工费用。作为王府井集团30家门店，就是一个亿。

冀勇庆：鲁总做运营做了很多年，你觉得电子卖场如果想实现O2O，它在后台方面需要做哪些改变呢？其实现在还说不上，还没有完全实现互联网，或者电子商务，或者网上购物这种模式，因为这种模式出现以后，后台的支撑一定是很需要的。所以，现在这个还是一个未知数，所以今天这个问题还没有办法回答，以后有了出路，我们再跟朋友们分享，谢谢！

赵英明：其实到目前为止互联网思维大家都在讲，但是互联网思维到底是什么？我认为人们对移动互联和移动互联的理解还没有到一个完全的阶段，我觉得目前大家对各种互联网思维的判断有点像瞎子摸象人们对事物的认识都有一个逐渐加深的过程，我也一个自己的体会，就是我们坚持做这些我们已经判断成立的东西，好比说人们就是需要线上支付我们就得解决。

冀勇庆：互联网是一个很好的工具，王府井最近3月份用微信支付，你们在选择互联网合作伙伴的时候，你们的思路是什么？

赵英明：其实我们有一个自己的行动准则，大概就是16个字，叫回归本质，重建价值，健全出口，弯道超车。

冀勇庆：未来并不仅仅限于和微信的合作？鲁总，你现在有没有和互联网厂商谈合作？

鲁瑞清：目前还没有，目前是思虑的探讨和模式的探讨。昨天到今天我受益匪浅，我觉得真正可能要从观念解决，作为电子卖场，最大的是租金收入。第二、要敢于试错，如果你不敢于承受风险，不敢于试错，那机会都没有，那只能等死了。第三、我想应该说在我们行业中来讲，主导的力量是谁？是卖场的主办方，真正通过开店挣钱的也不是很多，为什么呢？是势单力薄。所以，可能要靠卖场方去主导，当然可能去做商业模式、业务模式等等都还没有出来。至于和哪些互联网公司合作，我同意赵总的说法，不管是传统互联，移动互联，或者将来出现新的模式，都可能未来是很好的合作伙伴，合作的机会。

冀勇庆：刚才两位也谈了很多零售企业的一些现状，包括挑战。因为刚才易观的同事已经通知我，时间已经到了。我们可能也只能先探讨到这儿了，我也希望两位老总，用几句简短的话总结一下，零售企业到底未来应该怎么走？

赵英明：传统零售业不会消亡，我们会经过战略防御，逐步反攻和全力反攻最终实现Offline+Mobile+Online。

鲁瑞清：电子商务对于我们传统行业来讲应该调过来，叫商务电子化，这样更应该接受。第二，不电子化，路也很难走。谢谢！

冀勇庆：非常感谢各位坚持到现在的听众，今天到此为止！