用零售思维搞定互联网

互联网思维往往是做深度，零售思维是做宽度；互联网思维经常追求单点的极致，零售思维考虑的是广度下的和谐；互联网思维像做炸鸡一个单品卖亿万，互联网思维像开酒席讲究细致多变搭配和谐顺序合理。两者最大的公共点是——都要以用户为中心。

三年前，拉着大悦城危子给我科普扫盲零售运营常识。听完了不禁感叹，产品思路和运营思路的差别，就像种麦子和做园艺那么大——前者考虑的是怎么多快好省亩产万斤，后者考虑的是怎么平衡搭配使之和谐有美感。从此迷上了零售。自此，也一直奉危子为老师。

做产品就像大将杀敌，致胜经常只有一招，但这一招已经练得无比纯熟精妙。做运营像军师布阵，多少步兵、多少骑兵、多少弓箭手，各放在什么位置，起什么作用，既要运筹帷幄，也要随机应变。

吸引客流的因素是什么

一个并不是人人都知道的事实是，超市里并不是每样货品都赚钱。大部分有规模的超市都会给附近居民发促销彩页，通常如果完全按照彩页商品购买，超市多半要赔钱，超市赌的就是大部分人不会只买彩页商品。这些标准化、易比价、需求刚性强、重复购买率高的商品，在零售运营里有个专门的名字，叫“流量创造品类”，也就是说，商超要靠这些品类来吸引重复购买客流。

吸引客流的不仅仅是商品，还可能会有餐饮、娱乐、表演……总之，一切低成本能把客流吸引来的东西，都是商超所渴望的，这也是Zara、H&M的租金扣点通常只有其它服装店面一半不到的原因。

当然，如果一个经营体只有流量创造品类，那么便是要关门大吉的节奏，因为利润实在太低。所以客流来了，就要靠客流消耗品类来创造利润。和客流创造品类相反，这类商品往往不标准、不易比价、需求不够刚性、重复购买率不够高……正是因为这些原因，它们要分非常多的毛利给商超来“购买”客流。

这就是零售运营的基础，就像红花配绿叶。当然，实际运作商超或者购物中心的时候，考虑的因素要比这个复杂许多。比方说人群定位搭配、时间配合、空间配合，组合出来N多种考虑因素。就像要做一个美妙的园林，不能只有红花和绿叶，还要有很多种花、很多种叶、很多种草，小溪、喷泉、假山以及各种各样的点缀。但万变不离其宗，零售就是考虑靠啥吸引客户以及如何榨取客户买完流量创造品类后的剩余价值。

运营思路不是模式化的、放之四海而皆准的。而是灵活多变的、入乡随俗的、有生命力和创新空间的。

宽度+深度的思维结合

在零售中，对具体一个产品或者一个品类的考虑是多维、多标准的。不同的品类有不同的目标，这就是说为什么像I.T.之类的品牌商虽然业绩一般，却轻而易举地入驻不少以年轻人为目标人群的购物中心。一些看起来没什么生意的商家，却一直开在那里，因为经营者考虑的不仅仅是单个商品的收入和利润。

做产品的思维往往比较直线，是简单的、标准一元化的——多就是好，少就是差。所以互联网出身的人做电商平台运营，经常会搞出一些从零售角度看起来很白痴的事。比方说坚持只经营一个垂直品类，或者把所有盈利差的商品一刀切地砍掉，或者按照成本和期望毛利定价而不考虑相对价格、价格搭配和消费者可接受价格区间。或者不关注流量创造品类，因为流量创造品类不能产生足够多的毛利，而不给足够多的资源和重视。

以国内排名第一的超市集团大润发和同样活跃在三、四线城市的国内上市公司永辉超市为例。这两个超市都是依靠生鲜来揽客，因为三、四线城市的居民工作压力不大，时间闲散，交通成本低，喜欢每天买新鲜。但这两家超市生鲜都不怎么赚钱。大润发开超市的时候，往往租个三、四层楼，自己只用两层，剩下的两层租给第三方开店。因为超市带来客流，所以租金水涨船高。租赁差价利润能占总利润的一半左右。

有一次，我给个互联网公司做内部分享，我说，这个活脱脱就是“开放平台”，谁说“开放平台”是互联网思维？人家传统零售业早几十年就在做了。

零售思维具有从小到大，分形式的美感。小到一个品牌的几个单品，再大点到一个市肆或一间便利店，再大点到一家超市、一个购物中心、一个城市……都可以利用“零售思维”来和谐规划。

零售思维不仅仅对于在线零售商是必须的,甚至针对于非电商类网站，也一样有效。比方说做一个内容网站，新客户因何种内容而来？又透过哪种内容变现？透过什么样的内容可以提升访问频率？透过什么样的内容可以提升忠诚度？透过什么样的内容可以促进传播？——这和超市做品类搭配的思路没本质区别。

互联网思维往往是做深度，零售思维是做宽度；互联网思维经常追求单点的极致，零售思维考虑的是广度下的和谐；互联网思维像做炸鸡一个单品卖亿万，零售思维像开酒席讲究细致多变搭配和谐顺序合理。两者最大的公共点是——都要以用户为中心。