产品初期：如何面对成长的烦恼？

产品经理有点像职业经理人的角色，协调各方，通过创造性的劳动，确保事情朝正确的方向发展。

产品要定位

师出要有名，如果公司没给你任何头衔就派你去见客户，你自然会觉得底气不足，毕竟师出无名嘛。产品也一样，如果说不清楚自己是谁，拿出去便没有竞争力和底气，团队内心也会慌乱不安。

定位：就是找到一个与竞争对手相比对自己最有利的位置，集中资源将其拿下。相当于找到一个战略制高点，之后倾尽所有炮火攻克它。只是这个战场是在用户心智里，我们抢占的是用户心智中对自己最有利的位置。

举个栗子：to do应用，最佳的定位可以是：“最简洁极致”；“提醒功能最贴心”；“给团队使用的to-do”；“可以当游戏玩的to-do”等等。

有了定位，产品就有了大概的轮廓和模型，团队就有了发力的方向。

有的科技企业里做产品，会倾向于先发一篇新闻稿，言简意赅地说清产品宗旨，其实就是开宗明义，一方面定军心，一方面有张告天下、给领导董事们看的意思。有了这步，目标明确了，思想统一了，后面工作才好展开。

小团队步调都很一致，团队大了就怕没方向，步调不一，总有人掉队，虽然“使命感”听起来有点虚，但是管用。给团队一个清晰的激动人心的使命感，后面不知要省多少流程，省多少口舌，最重要的，一致的使命会令团队自发形成一股合力，同时唤醒源源不断的创造力。

使命也是由定位得来的，好的使命比如“为客户提供便宜的清洁能源”，糟糕的使命“我们是做能源这块儿的”，好的使命像小红书的“全世界的好东西”，糟糕的使命“我们主要做海淘的”，好的使命让团队有向心力，有灵感，有斗志。

我们都爱小团队

一个产品的诞生，是从零到一的过程。在此期间，如果发现拥有的资源极其有限，一个人兼任多重事务，不开玩笑的讲，这其实是件好事。

有限的资源可以使你在初期保持专注，少而精的团队构成，可以大大提高沟通决策效率，因为不会出现职责不清，目标不明的情况。同时，团队越小，则抱团越紧，彼此越惺惺相惜，沟通顺畅，心情也愉快，工作容易有成就感。

团队多小合适呢，见仁见智吧。可以参考Amazon的Jeff Bezos 说得“双披萨团队”：如果定两个双萨，刚好让团队吃饱，那这个团队规模是最理想的（是的，他没有说几寸的披萨，大家根据自己的食量自己估计）。

拥抱不确定性

在产品的初期，一切充满着不确定性，而大部分人天生不喜欢不确定性，所以自上而下确定好一切，是大家都期盼的结果。

长久的不确定性，使人产生焦虑感和无力感，会影响团队士气。

产品诞生的过程，也是把飘忽不定的念头捕捉下来落地生根的过程。激情会消褪的比想象中快，所以试错过程缩得越短越好。虽然MVP的方法被很多团队玩儿坏了，但它本身思路是不错的，即通过最简可行的产品让市场验证想法，避免花大力气解决一个不存在的需求。

据说市场上半数产品失败的原因是：市场上没有这个需求。

工作中面试过很多来自不同公司的产品经理和用户体验设计师，发现很多团队的工作流程中并没有和用户接触这一环，不做用户测试，也不做用户访谈，团队工作起来相当于闭门造车，这样做出用户不需要的产品的概率当然会很大。

如果只是跟着竞品做，那是会轻松很多快很多，不过也就奠定了产品只争二流的目标，根据”取法其中，得法其下“的道理，最终团队得到一个三流的产品。

如果存在太多不确定性，很明显是对用户不了解，离用户太远。如我不确定金融人士用什么App，但我确定IT人士用什么App，因为周围都是这样的人很容易观察；我不确定14岁女孩喜欢什么，我确定3岁男孩喜欢什么，因为我家里就有一个，我天天观察他。

和用户打成一片是件知易行难的事情，用户不仅检验你的猜想，消除不确定性，还会经常启发灵感、贡献出好点子。而最重要的是，初期用户的反馈是给团队的一剂强心剂，每个人都希望看到自己做的产品被人使用被人议论被人关注甚至吐槽。

成长的烦恼

从无到有，做出来一大筐原型，不容易，接下来更不容易的是，要开始瘦身做减法了，经过这段时间的摸索，你已经有自信对别人说“我懂用户”，这个时候可以施展你的“同理心”大法和“一秒变小白”神功。

在这里很想强调一点：不要一叶障目，只见自己，不见用户，是的，你不代表用户，不管你同理心有多强。

做产品或用户体验的人，拿到别家的产品时，不假思索地评头论足“这个界面太花哨”“这个产品我反正是不用”“我的感觉是没吸引力”都是不专业的，还没了解人家是给什么人用的，在什么情况下用的，解决什么问题的。对于这个，Design Thinking有一整套方法定义用户，比如用户肖像，使用场景等，就是避免人们想当然的用自己的心智去揣测用户。

用户测试依然是不二法宝，越早期测越好，从身边人开始，三五个人已经能测出80%的重大缺陷。这可能是一段长久的坐冷板凳的时光。打磨产品，积累用户，这段时间最难熬最需要耐得住寂寞。

别偏离主线

互联网产品本质是一个解决方案，是一门生意，讲求投入产出比，它的主线就是“提供服务，圈住用户，赚取利润”。产品因为要满足多方诉求，包括公司的、领导的、团队的、用户的、合作方的、产品经理自己的，人多是非多，想保持主线不容易，产品经理应该有一个综合的解决方案，最后让各方找到平衡点。

产品的背后是思考，现在产品团队的分工模式很容易把思路割裂开来，视觉理解交互七成意思，交互理解产品经理七成意思，产品经理理解用户七成需求，最后产品只有颜值和功能，没有灵魂。比如“消息”，你可能把它定位为“维系用户、唤醒用户”，比如做“发现”频道，你定位为是让新用户留存，让老用户活跃，反复向团队解释你的思考，确保在执行过程中不走样。

总结

最后想说，产品经理有点像职业经理人的角色，协调各方，通过创造性的劳动，确保事情朝正确的方向发展。以上的心得体会，只针对小团队和产品初期，非常碎片，读读就好，不必较真，毕竟不同团队不同产品差距很大。

作者：吕广杰（点融黑帮），10年资深UX，后进入点融网social组担任产品经理。从UX半路出家的产品经理，有点匠人情结，希想用成功的金融产品帮助更多人财务自由！