互联网运营中的“术、法、道”

前天大热的刺激点，昨天就冷却下来了。昨天用的策略非常奏效，今天却失效了。今天做出来的APP，明天却是满满的不确定性。我们的韧性经受着前所未有的挑战，不由自主地陷入了“计划总赶不上变化”的魔咒。

为了逃出这个魔咒，我试图从“术、法、道”的进化中寻找到解药。

术

从几年前创业开始，我总热衷于对“术”的思考，只要没有想出一个具体的策略就无法获得安全感，一旦有了突破的想法就兴奋得没办法入眠。我总会着迷般去探索最优的策略：如何一天内收到500份商业计划书？如何一天内建立100个“深圳租房群”？如何一天内获取到1000个车主用户……

对成功的方法，我会纵横复制，对失效的策略，我会总结复盘。久而久之，我发现了术在有效和无效中交替的缘由：术（策略）的有效性不在术本身，更多在于我们对用户画像的认知，对用户需求相关度的挖掘。

举个例子，我要在一天内建100个微信群，目标用户是低龄儿童的家长。我首先会从用户画像中寻找策略的灵感，某一个关联词有可能就是线索，如“玩具”、“绘本”、“育儿杂志”等等，一个关键词可以拉出一条线索，于是一条条线索被拉出，有些成了诱饵，有些成了渠道，有些既是诱饵又是渠道，交汇在一起，自然就解决了用户来源的问题。

• A：渠道和诱饵的相关度均为正；
• B：诱饵相关度为正，渠道为负；
• C：渠道相关度为正，诱饵为负；
• D：渠道和诱饵的相关度为均为负。

A有效，B、C局部失灵，D无效。

如上图，假设运营策略的横坐标是渠道，纵坐标是诱饵（内容或方法），只要找到对的渠道和诱饵（相关度为正），就能获取到与之势能对应规模的用户，策略自然就奏效了。

当我把“玩具”当作诱饵，把“绘本馆”、“育儿杂志”当作渠道时，因为它们的相关度均是正的，于是策略处在A象限（策略具体表现为：借力于可合作的绘本馆和育儿杂志，给他们的用户提供玩具或相关资讯以获客）。

当然也可以把“绘本”或“育儿杂志”当作诱饵，其余两者当作渠道，因为相关度没有发生变化，所以策略依旧处在A象限，而且拥有了更多可能性。 总之，我们要的策略，要保证在A象限内。

由此看来，运营中术的本质是我们对用户需求相关度的挖掘。也就是说，只要用户画像临摹得足够精细，就不可能找不到切入点。当我遭遇点子瓶颈时，就会拿出一张白纸，写出所有跟目标用户可能相关的字词，有时竟然写了密密麻麻的几页纸，它们中的一些成为了渠道，一些成为了诱饵，纵横交错间便是柳暗花明又一村。

用户画像是“术”的主要灵感来源

法

对术的着迷解决了我的很多近忧，可是我仍旧睡不着觉，因为我的思维过于发散了，让自己陷入了混沌之中。“术”的有效周期也变得越来越短，虽然我善于寻找、制造诱饵和渠道，可一旦场景或工具发生了变化，它们就不再灵了。

我在微信运营上几乎走火入魔地变换着术，可有时在微信之外做运营，很多屡试不爽的策略却变得让我越试越不爽。于是我尝试着再进一步地梳理，思想往往来源于团队小伙伴们对各种活动、内容的复盘和跟数百位创业者对各行业用户的深入探讨。

我的思维慢慢跳出了术的二维象限，开始构建“法”（流程和模型），后来也逐渐明白，其实这也是团队不断壮大后的必然；因为我已不再可能带领着每一个人去尝试一个个策略了，我的精力必须放在更高远的地方，保证团队能在同一个方向上持续创新。

首先，我假设所有的互联网运营和营销都可以分为四步：

（甚至可以假设所有的营销都分为这四步）

只要流程在更高的逻辑层面上成立，由此延展的各个版块，就可以更自由地发挥了。于是我就把从团队实践中得到的各种“术”，把从数百个创业项目（参与或咨询）中得到的“术”一个个装进了模型里：

（上图粗略，仅供参考，制作时更多是针对具体项目）

吸引注意，其实就是渠道和推广策略的部署：

（本图仅供参考，因具体项目而异）

建立关系，取决于你的运营目标，如果你一心追求成交转化，也许仅仅通过对微信好友的运营就能达到不错的成效（事实上许多成功的小而美品牌已经验证了），又何苦搞一个让自己更加有心无力的APP或电商网站呢？所以，如何构建一个合理的用户池，应该是比如何获取用户更先要想明白的问题。而我们目前常用的方法，往往是构建微信矩阵+APP/平台，既保证了用户群体的裂变传播和亲近感，又可以保证较高的运营效率。

社区养成，也可以理解成是信任养成：先和用户成为朋友，再以相关场景的构建逐步转化成交。这一切的原则是：所有的产品行为和运营行为必须以用户为中心。

（为什么用户甘于被圈住不走？）

以内容运营为例，随着用户数量的增长，用户的需求也更加多样化，这时内容展现的形式和场景就要跟上，于是逐步形成一个内容矩阵：

（本图仅供参考，因具体项目而异）

成交，除了较为常见的各种营销伎俩以外，更应该要构建起符合用户体验的成交闭环，想尽一切办法满足用户的期待，甚至要超出用户的期待。

这些就是我在一步步验证的“法”，它们让我们表现得更加稳定。它们的有效周期比“术”的要长，而且在一定程度上可以应对互联网江湖中的“动荡”。

可是，这对团队各个环节的迭代能力要求更高，好比一辆由各种零部件组成的汽车，如果只升级了发动机，其他零部件也许会变成进步的阻碍。因此，“法”也会被框架中各环的“术”制约着，如果两者的迭代不在同一个频率上，往往会损耗掉团队的能量。

道

实际上，“法”是承上启下的法门，往下，它们指导着术的开展，往上，又贯彻着“道”的方向。所以，“道”才是Bigboss。道，约等于战略，更多在于对内外部因素的融合，对远近目标和宏观环境的思考，对整体计划的论证。

（BAT巨头甚至许多创业公司，已逐步呈现出如上图般的“道”）

因为太年轻的缘故，关于“道”的思考仍旧肤浅，实在不敢自称“得道”，也惶恐于“论道”，只能说仍在孜孜不倦又乐在其中地求索。况且，即使掌握了道，也不见得就等于真理在握了，毕竟，这个世界唯一不变的就是变化。

作者：梁剑伟，微信公众号【破折号】