作为产品经理，我是如何带团队的？

最近，老板给产品团队又新增了一个UI设计和一个测试人员，全职接入产品组，全面配合产品工作，把控产品质量，由原来的配合工作，转变为由我直接负责带队，目的是精简组织结构，提高产品效率，加快研发速度，保证在年底配合运营、市场，冲击今年最后的指标。

以前我只负责对接技术，各岗位分工明确，而现在需要对接的不止技术，还有运营、市场，更有自己部门下的产品、测试、UI。一个月下来，心里感触颇多，原来一直以单打独斗（出原型、梳理逻辑、测试用例）为行事基础，然后自己不断进步，现在则是要将工作分清，带领部门不断进步。

今天呢，我就和大家分享一下带团队的心得。

–正文–

产品经理共性的岗位职责

在招聘网站上，几乎可以发现，除了一些必要的条件外，在每个细分的岗位中都会加上比较类似的几句话：

• 能自我驱动，自我规划管理，有较强责任心，较强的目标意识—自我管理
• 有项目管理经验，团队精神，团队管理能力—团队管理
• 充满激情，注重细节，善于沟通，严谨的态度，能承受压力—工作管理

通过总结，我们不难发现，产品经理在不同的岗位上，除了专业的知识，还必须在自我管理、团队管理和工作管理上有很高的认知。

自我管理是一个人内在驱动力，只要能够意识到，并长期坚持便能上进。专业知识是可以后天快速学到的，而我们经常说的人人都是产品经理，说到底就是这些产品经理的本质是相同的，而且相通的，不管什么类型的产品经理，走到一定程度上，都将回归到本质上去，如果你是这样一类人，你便能做产品经理。

团队管理，则是需要在日常中不断积累、磨合，在每次实践中不断提升的能力，首先与人的天性有关，有人天生有领导力，能聚合大众，但绝大多数人，都是通过后天，逐步获取这种能力，从而走上管理岗位。

在产品上想要不断突破晋升，要么天赋极佳，设计功能标新立异；要么非常幸运，所在产品组一炮走红，自身水涨船高；最后天资一般，所负责的产品一般，另外还有同岗位的竞争，你需要做的就是真心实意为产品付出。

下面请看。

为什么我会带领团队？

上周五，老板找我谈话说，想要成立产品部，这次是真正意义上的产品独立，而且会当众公布，因为之前都是Boss+运营总监把控整个产品。他说：“原本是不打算成立产品部的，而是打算已运营为主，驱动产品，但后来发现从产品出发可以更加实际，这是你带给我们的结果；其次，你有8分潜力，却使出了9分的努力，多出的1分就是成长。所以我希望产品做的更好，以冲击下个目标”。

听到这里，我觉得也是一定程度上的认可吧！但也意味着更多的责任，因为这一次我又要踏入一个未知的领域，一个需要自己探索的领域。

1. 做产品得耐得住寂寞。半年前，来到公司，还曾因为没有人带而郁郁寡欢，不仅没日没夜的加班，还要兼顾各个流程，因为当时连一杆顺手的枪都没有，不少人加入团队，待了一段时间，又走了，连做产品的都是一样，很长时间都是我一人兼顾多人的工作，因为我知道有人比我更寂寞，所以更需要坚持。
2. 不忘初心，方得始终。这是我印在工牌上的文字，时刻提醒我要记得自己做产品最初的目的，这也是我坚持下来的动力。很多人因为钱而离开，很多人因为公司离开，等等这些，我们做着做着就会忘记使命。你说我曾经动摇过么，是的！我也动摇过，在工作半年左右的时候，因为一些偶然的聊天，有人给我开了当前工资的两倍多，问我去不去，但最终没有去，因为我觉得自己还不够好。
3. 做产品不再为自己。我是社会主义一块砖，哪里需要哪里搬，自从做了产品，不再仅仅去考虑自己的事情，而是要综合多方面的因素，来下定结论，这是被逼出来的而不是我自己想要这样的。就这么来说，你做出来的产品是给用户用的，不是给你的boss、你的同事，乃至你自己用的。曾经我陷入过被同事“绑架”的地步，会优先做他们提出来的需求，结果在上线的时候反馈并不良好。

我是如何带团队的？

在没有来互联网做产品前，我也带过团队，少的时候有3人，多得时候有10多人，但那个时候是有头衔没实权的那种，更多是以组织人员、协调资源为主，日常就是传递资料，与相关人员沟通收集有用信息。

但是到了互联网这一块，这点根本行不通了，因为对于某一种未知情况，所有人都不太清楚怎么处理，这就需要你带着团队往前走，需要你确定方向，需要你做每一个决策。与你配合的同事有经验还好，但可能会有冲突；与你配合同事没有经验，也还好，不过需要更多的时间。真正能和你配合天衣无缝的——没有，所有的团队都是慢慢打磨出来的，需要人员不断的流入和流出，最终才能形成铁板。

1、提前做足功课

当你成为团队负责人的时候，你便要有更多的知识，了解每一个人都应该做什么，知道他们的岗位分工。但是多数情况下，刚上来的负责人，貌似还无法一下进入到这种状态，但又不能不去安排工作，所以得提前做一些功课，最起码你得先了解他们都要干嘛，你可以去问一些相关岗位的同学，知道哪些是必备的技能，然后对标来看，保证他说的你都能听得懂，你说的他也能明白。

2、合理做出规划

作为产品，你自己肯定知道，在未来一段时间内，产品将要做成什么样子，产品的大方向在哪，这是你心中所想的，也是高层所认同的，因此我希望你写下来，用一种所有人都能理解的方式写下来，然后将这个规划拆截至各个岗位，让他们知道自己在未来一段时间内目标是什么，将要做哪些工作。

3、适当做出决策

所有的部门都是一样，你作为负责人每天安排工作后，等相关成员做完后，需要你的确认，然后给出建议修改。这个时候，“同意”或“拒绝”不是一个最好的决策，而是要基于大方向前提下，确认每一个背后想法，然后适当的决策，如果是方向问题，那么肯定是不行；如果是方向下的认知问题，那么还有商量的余地；如果是更好的方案，那么仔细敲定，个别情况要果断同意，立刻执行。

4、引导人的能力

对于我来说，也是第一次做互联网，对于很多岗位的细分工作，也不是非常清楚，他们具体要做哪些，我也是摸着石头过河，所以我会在大前提下尊重每一个队员的工作，然后给出更高的目标，最起码我还知道什么样的是更好的。因为只有他们的工作娴熟了，和你配合好了，才能更大程度减轻自己的工作，主攻自己擅长的产品方向。

5、真诚对待队友

他们不是机器，也不是工具，而是和你并肩作战的队友，所以他们的好要及时给放大出来，让别人也知道；如果他们表现欠佳，要给与指导，帮助他来提升，所以你用真诚对待他人，他人也会愿意和你配合，对待技术、运营、市场也是一样。

不偏不倚 ,是为中庸，产品不作墙头草，风往哪吹，哪边倒，这也是我希望分享给大家的，我们在现实中，做到公正很难，但不要为了满足需求而去做功能，对于产品经理而言，做一个功能容易，而思考需求背后的才是最难的。

所以对待团队也是一样，不光是自己的团队，还有需要配和的团队，有点时候你有必要给他解释清楚一件事情。

比如：

曾经在一次改版中，技术问我，你这样总是改来改去，就不能一次成型，搞得我这样很烦。

我说，你说的对，我们确实要做这样的改版，而且未来还是要改，因为不同时期的业务方向是不一样的，我可以告诉你整体的规划，不过我们以目前的实力还难以一次成型，所以需要探索，我只能向你保证，我们这样改动是符合当前的规划，是为以后做下基础，我们要想造一辆汽车，不是从轮子或发动机造起，而是先造一辆自行车，满足现阶段的用户。

今天的分享就到这里！大家有空可以唠两句，我一定知无不言，言无不尽~

作者：朴老师，项目型产品经理，主做 To B 移动办公软件，爱思考、爱学习，爱交流