真实案例分析｜一个P2P产品的生死记

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故事从国内小贷业务上升开始。

 

小贷公司有他的天然短板——可以放贷、不能吸储，资金不能形成闭环，因此普遍依赖外部资金方，不得不把到手的利润让出一部分。

 

在2017年，随着各路小贷公司扩张规模，资金成本也一路上涨，利润压缩很严重，所以大家陆续开始考虑收购或者自己做资金端产品。

 

我在的公司也是出于这样的考虑，开了一条P2P产品线。

 

这个产品（姑且叫A理财）的第一目的，是优化公司的资金结构。

 

这是从企业角度出发的产品目的，而对用户来说，我们降低了中间成本、提高了用户收益，但对市场来说这不足以做到差异化定位，还需要结合其它资源。

 

这是我第一次做理财产品。

 

调研分析过程花了比较长的时间，画了好大好大一个脑图来写自己的idea然后一个一个处理掉，一路从需求摸索到提测，踩了无数坑，终于上线。

 

现在尘埃落定，我来复盘一下这个过程。

 

（对产品内容没兴趣的，可以直接跳到“复盘总结”去了）

 

一、P2P的6大块

 

P2P产品简单来说，可以分6个大块：

 

1. 资产：包括资产接入、管理、风控、上标等
2. 资金：包括平台资金、用户资金、财务清结算等
3. 交易：包括标的/资金匹配、理财计划、收益分配、逾期处理等
4. 账户：平台/用户多级账户体系
5. 合规：信息披露、签章合同、现金流合规、资产合规等
6. 推广：用户拉新与留存、品牌推广、红包与加息券、社群

 

其中，风控我把它放在资产里，是因为贷前风控行为本身属于资产端，对于小贷公司来说，P2P的风控与小贷风控差别有限，从业务模式到技术难度都不在一个量级。

 

下面一个一个地介绍。

 

1. 交易

 

之所以先写交易，是因为它最难。

 

P2P交易的链条比较长，交易从借款人开始，包括四个大的部分：

 

1. 申请：申请借款–>平台审核–>上标募集
2. 募集：出借人投标–>满标–>划拨资金给借款人–>开始计息
3. 收益清算：每日清算出借人昨日收益
4. 还款：借款人还款–>借款本金及利息划款至出借人账户、服务费划款给平台收益账户，即完成一次正常还款；加上逾期、提前还款等违约情况，构成还款阶段的主要事件。

 

在投标阶段，因为资产类型不同：

 

• 对于大额资产来说，需要多个用户去投才能满标。
• 对小额资产来说，用户一笔资金，可以满好几个标。

 

中间存在错配，需要一个撮合策略，保证用户投资后能尽快获得收益。

 

2. 账户

 

账户分平台账户、用户账户两类。平台账户是一个大型账户下的多个子账户，用来做收益清结算、非常规交易中的资金清算。

 

用户账户分两级，第一级是资产结算账户，第二级有很多个，是出借人各个出借资产的收益清算账户。每次交易相当于给用户建立一个新的二级账户，用来记录投资人收益。

 

同时为了账户安全，接入实名二要素验证，与银行卡四要素验证。

 

3. 资金

 

资金模块为交易、账户提供基础服务，包括接入支付通道、清结算服务、账目流水，以及为财务和市场运行提供报表。

 

4. 资产

 

这一部分是小贷公司已有的业务，再增加资产是否通过审核、标的流标导致资产退回的行为。

 

5. 合规

 

合规要求现金流与资产流匹配，要求信息披露，有效的合同签章，还有很多宣传措辞问题。

 

这些在产品设计初期有所规划，在设计后期与法务合作一个一个地处理下去就好。

 

这期间公司法务缺席了一段时间，用户协议是我自己照猫画虎地起草来的，想起来真是好不容易。

 

还有存管，交给商务团队来处理。

 

6. 推广

 

推广是这个产品故事的高潮。

 

9月下旬产品终于上线，开始小范围公测，我们在初期发相对高息的计划（但对小贷业务来说是较低的资金成本），然后公司内部人手安装一个。

 

因为周期较短，发薪当天，公司发出薪水的40%又回到了账上。

 

为什么只有40%？

 

因为我们的工资卡是招商卡，它在支付通道笔单日限额太低，而我们设定的起投资金太高了[摊手]。

 

这很容易解决，只是出乎意料之外。

 

这一产品很受同事们喜欢，因为它利息高于外界同类产品，而且大家自己清楚它的风险点在哪，所以都非常捧场。

 

但在对外推广的时候可以说是阻力重重。

 

首先是上架。

 

10月份应用市场风声日紧，合规要求我们在新的实体中运作这个产品，但新产品在没有金融资质的时候上不了架——看起来像个死局。

 

于是我们一边尝试IOS的企业开发者账号，一边走垂直社群，一边做邀请红包和加息劵。

 

我自己下手做客服，教IOS用户不走App Store怎样安装（这后来在区块链领域变成了通用手段）。

 

垂直社群推广速度可以说非常慢，但用户忠诚度出乎意料。

 

因为迈过了“产品没有上架”“存管还在接”两个心理门槛之后，用户已经非常倾向于我们了;所以整个社群氛围非常好，妹子们把闲钱放进来，还可以控制剁手。

 

然而，当时IOS收紧了审核标准，企业开发者账号超级难申请，iOS的推广几乎是龟速，存管的推进一样艰难。

 

用户对我们保证的“正在接存管”也慢慢不再期待。

 

风险敏感的用户开始撤离。

 

产品好像要死掉了。

 

我们尽力向用户解释我们的严谨和审慎（这一类设计会导致在产品中出现一些反用户直觉的情况），我们的为存管做的准备已经全部上线，我们在小贷领域的盈利情况等等。

 

这样，总算留下大部分用户支持我们。

 

经历了这一波低潮，资金盘有缩减，而公司度过了资金困境，不再关注这里，存管银行对新产品兴趣寥寥，即使新产品没有历史包袱。因为有太多做出了业绩的公司在排队。

 

孤立无援。

 

我们几乎只能靠自我约束取信客户——听起来很好笑对不对？

 

具体怎么做的呢？

 

我们做了有效的资金管理，严格划分每一笔资金的来龙去脉，平台账户中的资金什么时候应该到达什么位置、到达谁的手上、什么时候需要充、哪一部分可以提，非常明确。

 

有的用户喜欢尝试提现，以确认资金未被挪用，我们从来没有让他们失望过。

 

这样，资金盘又慢慢大了起来。

 

到了12月，2017年12月，是整个互联网金融的寒冬。

 

现金贷被一刀切，消费金融被重新定义，P2P被下最后通牒，货币基金、支付通通下发监管通知…

 

整个行业愁云惨淡。

 

我们的产品，也终于无力挽回了。

 

用户和标的一起减少，最后的最后，只有公司内部还有人在使用。

 

迭代已经停了，但运维依然为我们保留了线上的服务器，虽然它几乎是死掉了。

 

二、复盘总结

 

这是我第一次主要负责一款产品。中间得到同事非常多的支持，也踩了很多坑。

 

现在写最重要的几点，给后来的盆友们：

 

1. 初期业务流程在闭环的前提下尽量简化，直指目标不啰嗦

 

除非你非常确定这个产品前途不可限量，否则不需要在业务上设想太多可能性，贴合自己公司的（老板想要的）才最有效。

 

在我的这一个产品启动的时候，已经是P2P严格监管的时候，竞品多利润空间小，产品最初目的只是满足公司的资金需求，而我却在处理产品做大之后一定会需要的拓展性问题，可谓是不合时宜。

 

产品最开始的时候还是要面向最核心的诉求，减少旁枝末节，拓展性问题可以想想，但具体的放在迭代再处理不迟。

 

2. 不要因为推广逻辑简单就放松警惕

 

互联网金融业面对复杂的业务逻辑和简单的推广逻辑，普遍轻视推广需求——但其实，里面每一个细节都意味着：推广花出去的钱能买到多少用户。

 

前期放松的代价，是上线后推广获客效果被将就。

 

因此在产品初期、研发资源倾斜的时候，推广拉新和留存的关键环节，一定不能俭省，更不要拖到迭代再处理。

 

3. 不要过分压缩设计周期

 

如果你的设计师没有足够的抗压能力，压缩时间的下场就是做得不够好还没时间改。实在时间紧就压缩一下自己画原型的周期。

 

4. 主动参与项目管理角色，而不是被动等待问题反馈

 

及时check研发进度，control研发节奏，中期加班好过最后加班。

 

当项目周期较长的时候，在研发进程中增加沟通，可以避免一些研发对需求细节理解偏差的情况。

 

比如，偶尔旁听一下研发的例会，主动询问研发是否遇到问题，主动与各组负责人沟通，参与黑盒测试等等。

 

特别是在快速推进的时候，研发压力比较大，有可能出现“直接按照自己的理解来做”还觉得跟需求一模一样的情况。

 

5. 重视第一次迭代

 

认真规划上线后第一次迭代，不要只当成简单的fixbug，产品前期迭代是用户增长的关键时刻。

 

对留存来说，更新后用户的问题得到解决，他会更愿意留下。对拉新来说，迭代做好后成功率更高。

 

6. 主动与领导沟通，而不是被动向领导汇报

 

在主导设计一个产品的时候，除了硬实力要求，日常工作方式也要有转变。除了对下游的主动推动，对领导也应该主动沟通，获得更多信息，也向领导反馈更多信息。

 

这个产品虽然上线时机不好，但并非完全没有生机。

 

如果我在公司资源偏移的时候更多地尝试争取，去提升它在领导心里的优先级，更主动与业务团队接触，主动推进业务进程，也许还有一些跑赢监管时间的机会。

 

三、总结

 

现在基本尘埃落定了，悔之无用，唯有总结成文，希望对你有用。

 

当然，这中间也有非常多的收获。

 

从产品思维到项目管理、部门协调、人际沟通等等，我都得到非常多的提升；这也是我们第一次，尝试多部门、快节奏、高耦合度的协作。

 

整个过程中，各研发小组的同事都非常nice。

 

• 测试的同事陪同研发做单元测试规避了好多坑；
• app小组在设计师没能全部交稿的时候就开始干活，双方找到了新的协作模式，为测试省出更多时间；
• 运维负责人直接找到我，建议增加资金流水数据监控；
• BI团队为新产品上线了全新的报表系统；
• 还有服务端的同事为了标的资金撮合策略加班到凌晨5点；
• 更不用说上线后同事们的捧场支持了。

 

协作本身成功了，也影响了后续很多项目的推进模式，整个团队变得更紧凑，也更高效。

 

期间还收获了很多小伙伴，在新的产品线一起合作。

 

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作者：Conan

来源：人人都是产品经理，