针对小A/小B用户的产品设计原则

 

我们日常聊到的B端用户只是一个概括的称呼，实质上这里面包含着众多角色：会记、财务、市场、行政等，今天想要分析是人数或许最为庞大的角色——销售。

 

销售其实也就是俗称的小A或者小B用户，他看上去像是“个人”，似乎可以当作C端（我相信环境在很大程度上是影响个体的绝对因素），所以我们在思考如何设计出适合他们的产品时，公司对他们影响是相当必要的。

 

那问题来了，作为环境的公司究竟给小B用户带来什么样的影响？会导致什么共性行为？我们在设计产品时有什么需要关注的？

 

下面希望能从公司的组织架构、目标导向、社交环境、关注趋势、日常制度五个层面上去尝试讨论。

 

一、从公司的组织架构看

 

环境特点：

 

多层级的管理及利益关系

 

每一位员工都处于公司的组织架构中，小B用户也不例外。

 

架构体现：

 

在两个方面：管理与利益。

 

多层级的管理：比起职能部门，小B用户面临的架构层级可能更为庞杂，最具代表性的当然是保险公司。个人见过高达十一级之多的销售员职级，而这第十一级也只是一个营业部的部长，管辖范围一般不超过一个行政区。

 

多层级的利益分摊：小B用户的核心收入从类别上看，佣金自然占比最高。但可获得的佣金在利润中的占比，显然是跟架构的层级数成反比，即层级越多，佣金越低。常见的保险、地产中介行业中的小B均面临这个问题。

 

影响行为：

 

人数与层级更多的管理、主动性更强的利益渴求

 

多层级会导致小B用户在人员管理上，其向下管理的人数和层级经常会比其他类别的职位更为庞大。当然管理工作的类别相应的也会减少，比如更看重考勤、拜访量、业绩这些比较清晰易懂的指标，无需考虑团队分工、项目表现等方面。

 

而多层级导致的利益摊薄会驱使小B用户不断观望公司外的机会，这也是飞单现象的根源之一。

 

当然这里肯定会有人好奇——既然有利益更高的渠道，为什么小B用户不选择直接离开公司？

 

这里的原因也很多样：公司品牌知名度给销售的助力、长期佣金的绑定、飞单收入的不可持续性都会让小B用户继续停留在公司内。

 

二、从公司的目标导向看

 

环境特点：

 

清晰且推动力度强的目标制定

 

所有人在公司中都面临目标，但和部分职位存在定性的目标不同，所有小B用户被设定的目标都是清晰的不能再清晰的数字。

 

这些数字可以是销售额、市场占比、订单数、转介绍率，甚至团队人力增长数。

 

根据观察，一般来说小B用户都会背负着三个左右的核心目标，当然还有一些边边角角的权重比例不高的指标就不算在内。

 

影响行为：

 

目标驱动的行为准则

 

当目标可以量化，并且这目标决定了小B大部分收入时，小B在行动上很容易就变成目标驱动，做的每一件事出发点都是为了直接或间接的完成具体数字，除此外都无关紧要。

 

三、从公司的社交看

 

环境特点：

 

相同目的、困惑、归属的人群

 

我们在理解C端用户的时候，会根据一些标签去给用户分组，譬如爱好、年龄、性别等；在做社区的时候，也需要根据分组来营造用户的认同感或者归属感。

 

而在同一个公司/行业内的小B用户，有着非常类似的苦恼、目标和渴求，再加上公司着重培养的销售团队精神、行业内频繁的交流，内外结合下，导致小B用户特点相似度很高，也更容易产生社交所需要的归属/认同感。

 

影响行为：

 

知识交流、压力缓冲、 扩散归属感核心途径

 

当小B用户对于行业/公司内的伙伴产生认同/归属感时，很自然地就会将许多社交领域常见的行为复制到同一群人上。

 

最为常见的个人认为有三种：

 

1. 希望为目标提供帮助的知识交流：行业资讯、行业趋势、销售难点、产品疑问等等问题都是小B用户在交流中最常涉及的话题，也是他们获取这些内容的主要来源。至于交流的渠道，公司的培训一般积极性不高，但线下和微信群却总是十分活跃。

 

2. 日常工作压力的缓冲：其实就是吐槽。。事实上这个世界不存在完美的公司和产品，所以总归会有可供小B用户吐槽的点存在，但小B用户作为目标压力最明确的一群人，其吐槽的意愿也更为强烈。

 

3. 对同级或下级扩散归属感：当一个小B在一个公司/行业内产生归属感后，经常性会向身边的人扩散归属感，公司则为这种意愿提供了一个良好的途径。每日一起奋斗的同事，下属的十几号人，都是最直接的对象。

 

四、从公司的趋势看

 

环境特点：

 

更注重提高经营效率的管理意识

 

随着人力成本的提高，还有互联网意识的逐渐普及，企业更注重通过SaaS、PaaS等其它工具来提高管理效率。这大趋势下，无论是公司驱动还是自我驱动，小B用户自然也受此影响，更着重经营效率的提升。

 

影响行为：

 

被动/主动的接受互联网产品

 

当提升经营效率的意识出现后，因为前面提到的多层级特点，简单的微信群管理已经很难满足小B用户的需要。

 

此时小B用户会主动或被动（推荐/上级要求）的使用移动端工具来尝试管理。

 

五、从公司的制度看

 

环境特点：

 

每家公司影响小B行为的直接体现

 

公司制度虽然也作为共性因素，但仅在类别上是共性，从内容上则不是。譬如公司的佣金水平，团队的利益分配方式等内容，而这些制度内容都直接影响着小B的每个举动。

 

影响行为：

 

不可抗力的差异化影响

 

正式制度的差异和对小B影响的直接程度，才是衍生许多小B差异化行为主要原因。譬如对待飞单的态度，有的公司相对宽容，有的却严惩不贷，而这有时候会导致小B用户行为的巨大差异。

 

六、根据行为，设计产品时可以考虑的原则

 

当逐渐剖析出小B用户的共同特点后，我们便可以将这些特点融入到产品的设计中。

 

目前核心用户为小B的无非就是电商（多以飞单平台为主）、工具、社区三种类型。

 

下面也会以这三种类型去代入举例：

 

1.明确的利益导向

 

在多层级体系下渴求更高利益的小B用户，利益导向的设计原则在重交易的电商/飞单平台中有着非常直接的影响。

 

常见注意点如下：

 

• 明确的利益说明，譬如佣金水平，佣金的基数等；

 

• 明确的利益获取途径，譬如交易后佣金会在哪里提现，提现是否存在延时；

 

• 明确的利益优势体现，譬如佣金水平比公司更有竞争力，或者商品是小B公司所无法提供；

 

顺带一提：假如出现1个用户询问佣金怎么拿这类基础性问题，那这背后可能已经有5个潜在用户流失了…

 

2.有力的业绩推动

 

针对目标驱动的小B用户，市面上也衍生出了不少工具性产品，个人觉得有两点比较关键：

 

任何功能都需具备反馈环节，来体现“有力”

 

工具虽然带不来直接的收益，但关于工具带来的对于收益的反馈，则比C端产品要重要的多。譬如是注重营销的工具，那营销所带来的潜在客户，引起关注的效果，转化的程度都需要非常明确的展示。

 

需借鉴线下真实销售动作，又需注重线上途径的销售方式创新

当小B用户使用工具时，线下已存在的销售动作线上化，显然会获得更高的信任，因为小B用户已经多次实践得知效果了。

 

但仅做到线下动作线上化还不够，因为可以线下化则意味你的产品也是可以被部分替代，因此设计出仅在线上使用且有效果的推动方式对于产品成长十分重要。

 

3. 清晰的管理动作

 

需要进行多层级的管理小B用户，其使用的工具要覆盖的管理功能会和常见的内部HR系统有则明显差别，更着重于团队的管理：

 

• 做的如何：销售目标完成情况，销售进展等；

 

• 如何推动：激励个人、塑造团队归属感等

 

• 如何培育：拓展团队人数，打造标杠人物等

 

4. 专注/工具化的内容与社区

 

如同小B用户在线下交流的内容类别一样，当我们希望打造小B线上社区时，也需要满足到以下特点：

 

• 结合实际销售/管理环节：任何社区内容或主题均必须与实际的工作环节吻合

 

• 学习与目标的强绑定：如果试图做学习型社区，学习的内容对于目标的帮助一定有直接的关，联，将内容工具化。

 

5. 灵活的差异化调整

 

有时候不同公司之间的小B用户行为上会有显著的差异，这个时候就需要做一些灵活的处理。

 

譬如A公司严谨飞单，甚至会要求检查手机安装的APP，如果你需要 留存A公司的小B用户，那这个时候就需要提供不通过app也可以投保的方式，如公众号H5交易、电话交易等方式。

 

其实本文很多内容对于已经解除该行业的产品或运营而言，都是非常基础易懂的事情，此处总结出来一个是对自己产品设计中应该抓住的原则一个提醒，也希望能够对其他人有帮助。

 

另外这些都只是一些共同因素出发的原则，当我们具体到每个行业/每个类型的产品时，还需要在这些原则之上自行拓展，找到最适合的原则。

 

作者：Park不是韩国人

来源：人人都是产品经理