为什么小米被倒逼得先做线上再做线下？

在我之前的文章里，提到了一个钢铁行业内部颠覆的例子：

60年代美国的小型钢铁厂用更低的成本结构进军了最low的钢筋市场，看不上这块业务市场规模和利润的大型钢铁厂纷纷选择退出。

但在随后的几十年里，除了钢筋市场之外，角钢、结构钢和片钢这些规模更大和利润更好的市场，也被拼命追求薄利的小型钢铁厂用更低的成本结构渐次吞食，曾经辉煌的传统大型钢铁厂被逼到了生死存亡的悬崖边上。

如图，当延续性创新（靠左边的斜线）随着时间的发展而不断变好，渐渐超过了主流客户需求的时候，颠覆式创新（靠右边的斜线）就注定是要发生的。

图1，延续性创新与颠覆式创新曲线

在钢铁行业的客户需求被“过度满足”之后，大型钢铁厂那种统一的综合式的为所有钢铁品类进行优质的加工制造的生产模具和原材料就已经开始“不划算”了，所以小型钢铁厂的做法是在关键供应链节点上，采用了只加工制造钢筋的更小的生产模具。同时配合电弧炉熔炼化学成分提取的边角废料，来做出刚刚好满足客户需求的钢筋，所以成本才能降低20%。

这种在行业里把关键供应链节点进行解构和重组，并诞生出新的商业模式和成功企业的故事，在美国80年代的个人电脑行业又重演了一次。

图2，供应链关键节点的解构与重组，典型案例

图2是非常经典的1978年-1990年期间，美国个人电脑产业里各个公司在不同的供应链节点和维度上分进合击，竞相争雄的产业图谱。

1978年，苹果公司推出了第一台个人电脑（PC），此时由于众多条件远未成熟，客户们虽然惊艳于乔布斯的天才设计但是各方面的使用体验确实也还有很大的提高空间，苹果公司当时的选择就是整合产业上的所有关键供应链节点，大包大揽，从产品设计、装配、操作系统和应用软件等环节全都自己搞定，以此尽量保证足够顺畅的客户体验。

但就算如此，此时的整个PC行业还都处于图1的左下侧部分，客户的主流需求尚未被很好满足的阶段。

但是到了1990年，经过十多年的发展，那个时候的PC行业已经到了一个客户需求被“过分满足”的时期，也就是图1右上侧的部分。此时，原本的苹果电脑显得笨重且过于昂贵，而专注于“钢筋市场的小型钢铁厂们”开始出现并渐渐做大。

在行业的7大核心供应链节点上，都出现了一到多家的巨头分别把持，这些公司的产品在每一个维度上都要比整合式的苹果更创新、更灵活、也更具性价比，它们就是图1里靠右侧的那条颠覆式创新的斜线，共同瓜分但同时也壮大了当年由苹果开拓出来的全新的PC市场。

其实到了2000年左右PC在中国国内开始普及起来的时候，我们也已经知道了，苹果在这块业务上早已基本被淘汰，留下的只是一些行业传说。

PC行业里最赚钱的公司是专攻操作系统和后来插足系统内应用软件的微软，专攻核心组件的英特尔，以及专攻产品设计（整体组装）和渠道分销（电话和产品目录册）的戴尔。

因此，行业内的公司们在不同的供应链节点上的解构和重组，导致核心价值不停地迁移，一直是商业生态循环迭代向前发展的动力。而国内互联网行业，其实同样的事情也在不断发生。

比如：

还是2000年左右的时候，出现了报纸杂志VS门户网站的例子。纸媒的内容和渠道是分开的，有专门的人负责编辑，有专门的人负责发行（报刊亭等），有时候渠道的话语权甚至大过内容。

而门户网站内容即渠道，所见即所得，渠道直接没了，被从供应链关键环节上剔除了，门户的内容也因此免费，纸媒们逐步退出历史舞台。

但是，在品牌、内容、渠道和广告这些大的供应链节点的内部，还可以被拆成更细小的节点，这些细小节点之间也还可以相互跨界重组。

比如：

每期的一本杂志和一份报纸，都是结合了多篇文章内容，这是一种整合方式，但读者从到尾每篇都看完的人有多少？大部分人可能看个头版新闻，男的看下体育女的看下时尚，也就差不多了。

所以单在内容这个节点的整合上，纸媒也被门户打散了，门户又再按照垂直主题（汽车&财经）和活动事件（奥运）等再把内容做了重组。

其实后来的UGC和自媒体兴起这件事，又把内容和渠道两个大节点里的小节点给解构和重组了。内容生产是不是一定要门户编辑自己做，网友贡献的内容可不可以？

门户网站有了流量，本身就成了渠道，那么内容就可以交给用户来生产。

互联网早期很多有名的论坛，也大都脱始于门户网站，包括后来的博客和微博，本质上也是如此。

博客和自媒体这件事出现的两三年后，也发生了个很有意思的事。本来大家的文章都是线上发表，而且内容读者们也都看过了，但是头部媒体却反过来又要出实体书，又走上了线下渠道的分发，why？

是品牌上打造强IP的诉求？是优质内容值得再做一次这样的整合？还是单纯出本书赚点钱，作者也好送人长长脸？

大家可以自己想一下，在留言区回复我。

以上，其实是在一个很小的产业范围内，随着技术的衍进和用户需求的变化，渠道和内容上（主要是）的供应链节点被不断地解构和重组的例子。

到了移动互联网时代，今年年初火过一阵子然后因为政策原因被强行端掉的直播答题，其实是个非常好的把产品的拉新和产品本身结合在一起的小案例。

视频直播类产品可以把它作为常规的产品和运营方式，其它产品可以增加这个环节以增加拉新效率。

因为原本一个App的产品开发和拉新宣传，这两个节点之间是分开的。而在移动互联网时代的中后期，App Store和安卓应用商店作为拉新渠道的性价比已经很不经济了。

但是，移动支付和社交关系的底层生态却开始成熟了，所以为什么不能像冲顶大会、拼多多和趣头条一样，把钱直接发到我想拉过来的新用户手上？

当年的今日头条App，其实是把内容这个关键供应链节点里的“内容生产”和“内容推荐”从主编和用户手上交给了机器整合在一起来做。本来门户虽然砍掉了传统渠道，但是内容的生产和内容的推荐还是通过编辑。

但是因为技术的进步和用户需求的变化，现在的头条和同类新闻App上其实是可以做到把内容的生产和推荐整合到同一个维度上，然后让机器来服务用户。因此编辑被工程师取代，头条用算法来调教机器的内容生产（抓取）和推荐分发。

这里有一个关键点的前提（请大家再看一次图1）：虚线处的用户需求短时间内很少变化，但长时间内不会毫无变化。

在PC互联网发展了10多年后的2011年及之后，低价智能手机开始普及，2G渐渐升级成了4G，互联网用户开始倍增，有一个说法是2亿的PC用户10亿的手机用户，而且手机用户更高频更碎片也花更多时长。

用户来源是人口基数更大地域分布更广的三四五线城市，也就是我们这几年热烈讨论的下沉，因此互联网用户的需求也从“解决问题型”的产品（搜索、即时通讯IM、购物）演变成了“打发时间型”的产品（视频、游戏、轻社交）。

类似直播答题和趣头条这样的通过金币激励刺激拉新和促活的产品机制里还有个很有意思的地方，那就是产品的使用和产品的登录天然被重组在了一天。

头条的账号登录率之前被大部分人诟病过，头条的内容+推荐体系，好是好，但问题是大家看了就走，没人愿意登录，所以微头条和千人百万粉这样的强调关注体系没法有效地搭建起来。

我之前的文章《决战信息流》里提到过我在某天早起听微博财报电话会议的一段记录，CEO王高飞当时说到：

纯信息流产品的问题在于没有以内容生产者为中心的社交关系，用户无法有效留存。而中国的手机用户普遍会在12个月左右换一次手机，纯信息流产品多半需要重新获取一遍用户。

这个话其实是说给当年的头条听的，但是在趣头条这个问题貌似不存在，在现有日活2130万的情况下，趣头条的账号登录率在95%以上，且单个用户时长达到了56分钟。虽然用户和收入（2018Q3达到了9.77亿）方面，趣头条的模式持久性还有待观察，但它确实不小心解决了头条长期想解决却解决不掉的问题。用户就算换机但只要不换手机号，理论上就还能被趣头条召回。

在价值供应链节点上的解构和重组的例子，实在很多，有时候因为节点太过细小，大家一开始都没注意，但新的节点重组时候爆发的能量往往是巨大的。

比如：

小米早年做手机的方式。在人们已经习惯从网上买手机（比如从京东上买三星的手机）这个前提之后（很重要），小米在2011年开始自己做手机，并且又自己在网上卖手机。

把之前分散开的手机生产和手机售卖都整合到了一起自己做，但核心的芯片和操作系统都不是自己的，这就有点像图2里的戴尔模式。

和门户类似的是，小米把传统手机的售卖渠道费用砍掉，让利给了消费者。结合智能手机时代本身的换机红利，这构成了小米成立前三年的腾飞，当然这后来被醒悟过来的华为等厂商自开荣耀子品牌给学走了。

但正如前面提到的微博CEO王高飞所说的，手机其实是个每12-18个月就要“重新打一次”的战场。小米的看家本领被学会后，在面临投资人要增速的情况下，线下渠道不够强的短板开始显现了。

因为和前面提到的三四五线网民更多要打发时间，而不是解决问题的产品类似，这些低线城市的智能手机潜在客户对网购手机的接受度，和在网上有过购物经历的一二线城市人群大不相同。

这些人可能从来就没在网上买过东西，更别提买手机这样稍微贵一点的物件了，所以还怎么可能直接去小米商城上买小米手机？因此，在原有的线上渠道完全无法覆盖这些人的情况下，小米被倒逼在自己的核心核心供应链节点上增加了线下经销门店这个环节。

如果小米不做线下，类似京东不做物流，公司还可以照样开展业务，但是用户体验不会很好，如果对手的策略没问题，那么输是迟早的。

对三四线智能手机潜在用户和购买3C家电的用户来说，纯线上的小米和没物流的京东都处在图1的左半侧：尚未满足主流客户的平均需求。

本质上在线下环境里，可以完成和满足很多线上环节无法完成和满足的关键供应链节点，所以像一条二更这样的公号起家的内容电商也都开始越来越多地挺进线下。

标品类的商品，被电商渠道的影响是最强烈的，不管是3C家电这样的大件，还是服装日用品这样的中小件。

但是体验类的服务很难被纯线上电商替代，尤其是强化嗅觉的、极致视听体验的、和强氛围类的服务很难在现有技术环境和用户需求水平下被线上所替代。

当年互联网营销做得很溜的雕爷创立的阿芙精油，据说在天猫等平台卖得很不错，而且精油是个标品，网上展示和发货都很方便。但阿芙为什么仍然在大型购物中心开了很多门店，而且位置都是挑购物中心里还比较不错的地方？

就是因为精油是个很强调气味的产品，而光是在网站上看一下描述一下，远远无法让用户获得直观的感受进而产生购买的冲动。

极致视听最好的例子就是类似迪士尼这样最大的电影公司，已经越来越不愿意拍中小成本的剧情片了，因为这样的片子，线下售卖没优势，观众完全可以在家里躺着看，而去影院的话肯定看的是有极致视听效果的如复仇者联盟这样的大片。

反而是Netflix这样的线上渠道，原来是给卖CD和电影导流的渠道，后来开始自制电影后，就选择拍了很多中小成本的剧情文艺片。因为这样的电影在家看和在电影院看，完全没区别，所以观众更愿意选择在Netflix的网站上看。

强氛围的线下服务很多很多，因为人其实说到底就是一个感性动物，很容易被线下氛围所带动。

比如：

当当、亚马逊和京东一起让线下书店里除了新华书店外都几乎快要绝迹了，但是在图书馆和书吧类咖啡馆里看书的人依然络绎不绝，我觉得更多的原因就是因为这个看书的氛围。

一个人在家复习看书的效率很可能确实没有你在图书馆看书高，周围人对你的专注度会有一个氛围上的强化影响。

作者：柳胖胖