小仗的打法：早期创业的非对称竞争

 

对个人而言，早期的商业行为，本质上就是借钱赌博——即用你的信用融得一笔钱，加上若干倍的杠杆，去博取一个未来。

 

言必All in，言必降维打击，均是过把瘾就死，缺乏“赌博”应该具备的基本常识。

 

每一个伟大，都有一个微不足道的开始。

 

如果你不能从0到0.1，就永远没有机会从1到一个亿；你需要一个雪团，才能滚大一个雪球。

 

在漫长的认识论摸索过程中，我大概找到了一套商业的常识（如下）。正是这套常识在说服我，商业就是一门手艺，而手艺自然是可以习得的。

 

 

 

正如一套实战的武功，是要有内功心法、运用法门和武功招式的；而公开场合的商业配方，更多只是从不同的方向讨论了些浅层的拳脚招式罢了。

 

这种微观化的放大，犹如盲人摸象。

 

其结果就是：招式太多，你也不知道要用啥，干脆全部一股脑用上；也不知道为啥别人能够奏效，自己实战，就各种掣肘。

 

而这篇文章，我想获得的效果，就是教会你如何在商业常识的指引下，系统的出招，以大概率的胜算去获得那个雪球。

 

一、竞争的起手式

 

早期商业行为，就是借钱赌博；所以“赌博”高级的策略，就是一进场就要追求非对称的赔率。

 

商业同理，也就是一定要抢占战场高地，建立局部优势，然后徐图胜利。

 

那么如何建立非对称赔率呢？

 

我的答案是——“定位理论”。

 

定位理论告诉我们，竞争的终极战场就是“顾客心智”。

 

这是一个伟大的发现：哪里有什么商业的十八般武艺，百来年的商业沉浮，都是心智战场的一次次博弈。

 

理论的本质是解释问题，方法的本质是解决问题。

 

基于此，我们先来认识问题，解释问题：

 

华杉说，我们必须把商业上升到经济学的高度，才能窥探其本质。

 

从经济学社会分工的角度来看，是因为存在着一个社会问题，才伴生着一个商业机会；企业基于这个商业机会，才会有经营的使命；有了经营使命，才能制定企业战略；有了企业战略，才能形成业务组合和产品结构。

 

企业所有的产品组合和产品结构，构成了最初的社会问题的解决方案。

 

这是一个精妙绝伦的等式，给到我们的启发就是一个公式：

 

企业战略=∑（业务组合+产品结构）

 

华杉会再极端一点的认为：

 

企业=产品

 

我们顺着这个思路从另一个层面来看：

 

在共性的社会问题下，不同公司给到的解决方案，是个案的，是各有各的风格的。

 

这也就是说：基础层面的业务组合和产品结构是不同的，价值层面的提供给顾客价值的配方是不同的。

 

纷繁多样的配方，哪一种又会是奏效的呢？

 

我的答案就是定位理论中的“重组认知”。

 

这时，我们终于从认识论走到了方法论。

 

定位理论说，社会问题的解决之道，其实潜在顾客的心智里，早就有了。只是是以潜在顾客大脑中的与问题匹配或吻合的知识或经验的形式存在罢了。

 

你需要做的事情，不是去纠正或改变心智。

 

而是把这些认知当成现实来看待，把这些刻板印象甚至是“谎言”都当作真理，当成基本原则，去重组这些认知，在顾客心智中建立自己想要的“位置”。

 

这是最短链路进入顾客心智的方法。

 

• 瓜子二手车直卖网，没有中间商赚差价。
• 怕上火，喝王老吉。
• 饿了别叫妈，叫饿了么。
• 爱干净，住汉庭。
• ……

 

以上，均是极为经典的基于定位理论，入侵顾客心智的话语体系。

 

只有你能有效的入侵消费者心智，你的获胜，才增加了确定性。

 

因为有了心智认知，就意味着，你在品牌之初，就建立了产品价值创造和交易费用两方面的成本节约。

 

《孙子兵法》：善战者之胜也，无智名，无勇功。

 

善战者，首先决不能乱开战，要善于选择战机（定位），然后在具有充分胜率的时候又敢于出击。

 

起手式，我们便是要做到在高概率下的高赔率竞争。

 

二、竞争的胜负手

 

华杉在《超级符号就是超级创意》里提到：

 

什么是产品？

产品就是购买的理由，而打造产品就是打造购买的理由。

购买理由又是什么？

购买理由是一句话，是一个话语体系。

话语体系是战略性的，是先于产品的。

或者可以这样说：制定话语体系的过程，就是制定企业战略的过程，就是打造产品、策划包装、创意广告、确定流程的过程。

 

这就是华杉所说的：所有事都是一件事。

 

如果说，定位理论的主旨，在于帮助创业者建立靠谱的假设，提炼价值主张。回答“你是什么”的问题。

 

那么，回答好“有何不同”和“何以见得”，便是接下来的重点了。

 

以luckin coffee为例：

 

星巴克有个著名的“第三空间”理论。即家庭居住空间是第一空间，职场为第二空间，而城市酒吧、图书馆、公园是第三空间。

 

星巴克基于第三空间理论，重新诠释了咖啡馆的文化、精神和体验。

 

借此，星巴克大获成功。

 

如果luckin coffee再去基于第三空间理论，去塑造价值主张，无非就是在星巴克早就做的“议程设置”下，帮忙给它制造更多品牌声量。

 

所以luckin  coffee必须跳脱这种主张，提出了“无限场景（Any moment）”的新主张：

 

无限场景 > 第三空间

 

那么这个主张“有何不同”呢？

 

luckin coffee 做了一系列强化：

 

• 产品强化：原材料上，顶级咖啡豆供应商，生豆采购到国内再烘焙，保证咖啡豆的果酸味，也更新鲜；口味拼配上，聘用WBC冠军团队反复测试、优化调整咖啡豆配比和烘培程度。
• 场景强化：旗舰店（Elite）、悠享店 ( Relax ) ，快取店 ( Pickup ) 、外卖厨房店 ( Kitchen ) 四种渠道。以门店自提+外卖送货的方式满足用户的“无限场景”。
• 效率强化：智能派单系统、智能订货系统、智能DMP系统。包括获客效率也强化创新，交易全部在 APP 中完成，形成流量池。首杯免费，买 2 赠 1，买 5 赠 5，裂变拉新。

 

 

 

这其中其实有效的应用到了蓝海战略理论的四步动作思考体系：剔除——减少——增加——创造。

 

1. 剔除：哪些被产业认为理所当然的元素需要被剔除？
2. 减少：哪些元素的含量应该减少到产品标准以下？
3. 增加：哪些元素的含量应该增加到产业标准以上？
4. 创造：哪些产业从未有过的元素需要被创造？

 

因为交易结构的改变，剔除了大面积门面的驻店成本和装修成本，所以就增加了更好的产品工艺、更好的机器设备、更优异的口味拼配。

 

因为创造了外卖送货+门店自提的无限场景，所以就增加了技术系统的开发投入，增加了与顺丰合作配送咖啡的业务链尝试。

 

定位是一定要有实质性支撑的。

 

去年9月，星巴克慌了，开始和饿了么合作，上线外卖业务。星巴克用实际行动，钻进了luckin coffee的“议程设置”里。

 

这个案例毕竟太过豪华，实操性不强（全靠烧钱），但启发意义很大。

 

不妨，我们再举个例子：香飘飘奶茶。

 

近几年随着喜茶和丧茶为首的新奶茶模式在都市圈逐渐发酵，新中式茶饮的概念风靡全国。

 

而香飘飘，这家08年销量排起来，可以绕地球赤道一圈的老牌奶茶品牌，面临着产品老化，竞争激化的困局：

 

一是，受限于在消费者心智中，冬季热饮的固化认知；

 

二是，以喜茶等为代表的后起新中式茶饮创业者，借传统奶茶主要成分只是些植脂末，本身不健康为公关点，大肆教育市场。

 

此时的香飘飘如果不能扭转冬季热饮、喝了御寒的刻板认知。

那它将无法破局，一年只在冬季有销量，生意只能做三五个月，那么工厂和渠道都将形成无法承受的浪费。

 

香飘飘只能“重组认知”，形成新的认知钉子，钉进消费者的心智。

 

回到香飘飘产品的成分，简单到只有茶精、奶精和燕麦。可以明确的一点是，香飘飘是一家营销公司，因为产品实在没有什么特殊壁垒。

 

基于此，我们一一拆分：茶精是提神的，奶精是补充能量的，燕麦是充饥的。

 

表象中我们大致可以提炼出，香飘飘大概是可以做到“缓解轻度疲劳，和缓解轻度饥饿”的。

 

前文，我们已经说到，产品就是购买理由；购买理由就是一个话语体系。

 

于是香飘飘得到了，“小饿小困，喝点香飘飘”这样的话语体系。

 

将原有冬季热饮的认知，引导至每个人一天24小时中，各种场景下可能小饿小困的行动倡议。

 

那么，植脂末的刻板认知怎么消除？

 

他们早已精于此道，增加几个关键信任状就行了。分别是：选用印度布拉马普特拉河的茶叶，以及采用新西兰进口奶源，每年都有10亿人次在喝。

 

这不，半年报亏损的香飘飘，全年盈利3个亿；湖畔大学第五期，香飘飘掌门人蒋晓莹入围。

 

三、竞争的实证主义

 

创业本就是一个“试错+求解”的过程。

 

定位理论，虽然有效的帮助我们建立了相对靠谱的假设，避免了盲区，排除了明显的错误假设，大幅减少了试错范围。

 

但任何理论都有其局限性，试错范围减少，但也还有广大的经营性陷阱在等着。

 

那么，有没有有效策略可以让确定性，再次放大？

 

这就是我要谈的最后一个策略——精益创业。

 

你搞定了定位、也设计好了信任状。接踵而来的会是新的认知盲区：

 

你不明白，是要直接就此大规模投放广告推广呢；还是先在朋友圈子的非精准目标顾客群中，消耗个人信用？

 

你也不明白，是否要大规模采购——因为原材料的小批量采购，导致产品定价居高不下；先期还要做营销活动，只能是卖一件亏一件了，却又还担心大幅采购后的库存积压。

 

你也不明白，要不要预先完成正式场景下的企业要素完善，比如：要不要注册公司，要不要租赁场地，要不要办理许可手续，要不要招人。

 

其实，在没有获得价值假设验证和增长假设验证的前提下，盲目启动“大规模”行为的公司，比比皆是。

 

就比如，你会在选择门店选址时，像乐纯酸奶那样，在三里屯“那里花园”对周边商业环境进行全天候的蹲点考察，以形成人流及人流特性的参考数据吗？

 

你不会。

 

 

（乐纯选址人流及人流特性统计表）

 

就比如，你在考虑做店铺装修时，会像华杉团队做营销咨询那样。用最笨、最土、最麻烦的“划正字”的方式，获得店铺装修前及改动后消费者行为的统计数据吗？

你不会。

 

 

 

（华与华年会分享）

 

你只会一股脑的蒙眼狂奔，想着快速获得商业变现。

 

那么，要怎么运用精益创业理论，去验证假设呢？

 

• 你应该以较高的变动成本，和尽可能低的固定成本来实施假设验证。
• 你应该以认知意义重于商业成果的意识，来找到增长的“北极星指标”。

 

原点期的产品品牌，不应该追求产品要素的完备。

 

以最小化的可行性产品去测试，即使这个可行性产品，是你以极高的变动成本拼配的。

 

比如：原材料是你沃尔玛零售购买的，包装盒是你淘宝店10个10个定做的，机器设备是你租赁的，广告渠道是单次付费的，没租门店是直接电商外卖的，没入驻外卖平台是自己配送的。

 

你也要在获得认知成果之前，放弃追求用户数量要达到多少、收入规模要超过多少、增长率要几个百分点等等虚荣指标。

 

你只需要观察：你的品牌及品牌主张，是否满足了顾客的心智，是否形成了复购、口碑和硬广投放后的静默购买。

 

这些尝试，如果没有奏效，那就再次变更你的信任状，再走一遍测验。

 

如果奏效了，接下来，你就只需要把你所获得的认知成果，如法炮制的，快速兑现为你的第一波商业成果。

 

四、最后的话

 

经营的哲学，首先是活着的哲学，而不是竞争的哲学。

 

有了活着的法子，就有了永续经营的底气，就能不断验证路线，就能储备资源，就能恰当布局。实现战略的大包围，一战而定。

 

难怪马云会说：创业公司的战略就是活下去。

 

最后，再跟大家讲一则小故事：

 

蒙古帝国要准备南侵时，宋朝已经因金国进攻被迫南迁了。

蒙古帝国的南侵路线是这样的：1218年灭西辽，1227年灭西夏，1246年招降吐蕃，1253年灭大理，1257年入侵越南（失败但越南入贡）。

你发现没——大元铁骑1234年灭金，其实就已经与南宋正面对峙了。但也是在1257年完成对南宋西面所有势力的翦除，形成对南宋的半包围后，才有大局已定的自信。

1279年，崖山海战，蒙古获胜，南宋灭亡。其间，历时45年。

懂得正确的做事，懂得一次性把事情做对。

 

即使强大如蒙古，在实现最终“商业变现”之前，也得不断积累小胜经验和knowledge base（试验知识库），也得讲究非对称赔率。

 

更何况你的创业呢？

 

作者：桃禅仙吏

微信公众号：桃禅仙吏