做增长前，你必须考虑清楚这件事

要做用户增长，究竟该先做什么？

有些人会说，当然是先从AARRR模型开始做，从获客开始一步一步优化现有业务；也有一部分人支持RARRA模型，这种模型提倡从提高留存开始，最后才是获客。

这些想法在特定环境下都对，但是比较偏战术层面。

实际上，做增长前还有一个更高维度的战略问题需要思考，那就是：我的目标市场是怎样的？

——选择的目标市场决定了做这件事的困难程度。

如果市场足够大，那么很容易找到一个细分领域立足脚跟；如果市场太小，那么竞争就会异常激烈。市场趋势向好，那么就是抓住了风口，顺势而为；如果市场趋势变差，那么便是逆势而为，事倍功半。

做增长前如果能思考一下市场的问题，那么有些问题就变得清晰得多。

一、选择市场

对目标市场最简单的分析方法就是：区分增量市场和存量市场。

我们会发现，很多我们熟悉的增长黑客的案例，基本都是处在增量市场阶段的。

比如Facebook / airbnb / 抖音等，他们所处的领域在当时都是增量市场，市场规模本身就在不断扩大；所以这些公司只需要按照AARRR模型一步一步优化，就能实现快速增长。

重点是：他们先选择了一条正确的赛道，然后再努力在赛道里跑得更快。

但这种增量市场的机会很少，我们大部分人都是在做存量市场的增长。而存量市场做增长，很多的经验是不能拿来直接用的。这也是为什么很多人按照增长黑客的步骤进行优化，收到的效果却很有限的原因。

想要在存量市场上实现增长，必然是让用户放弃原产品，换用自己的产品。这就要求你的产品的用户价值，要比竞品更强，而且还能覆盖换用的成本。

但是，你很难在体验上和别人拉开差距。

存量市场中的产品同质化越来越严重——你开发的新功能，别人最多两三个月就也会开发出来；你不得不去做一些常规优化，防止自己的用户体验弱于竞品，但这些工作对于扩展新市场而言却没有明显的帮助。

换用成本是巨头的护城河。巨头们努力提高换用产品的成本，让后来者很难获得再存量用户。

因此，在存量市场上进行正面对抗，是一件很累的事情。

在存量市场下做增长，首先要做的应该是找出新的市场，切换竞争的赛道。

二、找到新需求

找到新赛道的第一种办法是：找到用户的新需求，并且开发新功能或产品来获取新市场的份额。

比如，猎豹当年和360在“安全”这个领域竞争：

360当时刚刚经过3Q大战，风头正盛，用户量已经超过了3亿，体量比猎豹大得多。更可怕的是：3亿的体量已经基本吃掉了绝大部分的市场份额，这个市场已经开始从增量变为存量，猎豹想要增长变得更加困难。

猎豹的CEO傅盛一开始也选择了常规优化的道路，也就是在原赛道上和360竞争——他做了很多产品上的微创新，但是很快360就会上线类似的功能，用户还觉得是猎豹抄袭了360。

随后傅盛换了一种打法，选择了一条新的赛道：他让一个小团队做了一个之前没人认真做过的清理大师的项目，而且靠着谷歌应用商店快速多语种全球化。

而且清理和安全的需求虽然不同，但是两者往往同时出现，清理大师的成功反过来能够反哺安全市场的增长。

这个项目很成功，成为了新市场的老大，猎豹也靠着这个项目成功在美国上市。

这个项目的思路，不是在原有“安全”的赛道内和360竞赛（那是存量市场，想要在竞争中增长太难），傅盛找到了“清理”这个全新的赛道，开发一片新的增量市场实现快速增长。

三、找到新定位

第二种办法是：通过新的定位更换赛道。

最经典的案例就是脑白金了（虽然老生常谈，但是只要谈到营销就绕不开这个案例）：

脑白金通过铺天盖地的广告，把自己产品的目标市场从“保健品市场”变成了“礼品市场”，不仅目标市场规模变得更大，而且也从存量市场变成了增量市场。

传统行业这类案例很多，大家熟悉的还有王老吉——它把市场从普通的饮料市场变成了怕上火的需求市场。

互联网环境下，像这样通过定位找到一个完全不同的市场是比较困难的，一般都是找出一个领域内比较大的一块细分领域，蚕食市场。

神州专车在2015年年初成立时候面临状况：滴滴在微信和支付宝都有流量入口，且资金充裕，占据了网约车主要市场。

神州的应对办法是：

通过定位“安全”来获得网约车市场中一个巨大的细分领域，让原有的“打车”的赛道变成一条没什么竞争者的新赛道。

随后，神州专车再将“安全”的概念延伸出来，开展了“接送机”、“会务用车”等商务领域的市场，开辟了一条有别于普通网约车业务的全新的赛道，和滴滴的竞争完全错开来。

神州专车成为了首家盈利的网约车平台。

反观另一家网约车平台——易到用车的情况就不那么好了：

它没有开辟新赛道，在原赛道和巨头滴滴展开正面竞争，导致自己的生存异常艰难，最近也是负面消息不断。

四、找到新场景

第三种更换赛道的方法是：找出潜在的场景或渠道。

传统的场景和渠道，竞争对手和你一样也在一直关注。想要在传统渠道脱颖而出，获得更多的用户，就需要投入比对手更多的资源。

如果在场景上找到新的赛道呢？

我们要思考：有没有竞争对手暂时没注意到的，并且存在巨大潜力的场景或渠道？

拼多多的成长就是在不同于其他对手的场景进行获客：

微信分享一直是除了阿里系之外其他电商平台宣传的渠道之一，但是这个渠道在这些平台中的占比并不大；拼多多不依靠传统的营销渠道和场景，全力集中于熟人介绍的场景，通过微信分享的渠道，实现病毒式裂变。

虽然微信分享这种方式在之前也有其他厂商做过；比如京东就做过微信分享之类的活动，但因为这类渠道占比不高没有引起重视，只有拼多多将这个渠道做到了极致。

拼多多就是这样通过在一条新的场景赛道上发力，实现了用户地快速增长，从最开始的一个公众号，做成市值300亿美元的企业。

不过到了现在，裂变已经成为了常规的运营方式，这种方式逐渐也变成了一种传统渠道。

所以，我们要知道的是这种思考方式，而不是拼多多具体的打法。

五、结语

想要实现用户增长，必须分清自己的市场情况。

在存量市场下，是不可能实现增量市场中那种指数型的增长；如果你的产品正在存量市场的拥挤赛道上艰难增长，那么首先要做的不是思考如何获客或者如何留存。

停下脚步，找到新的增量市场，切换自己的赛道——这才是更重要的事。

作者：三元方差，数据分析师

微信公众号：三元方差（ID：sanyuanfangcha）