产品VS运营，工作专注点有何不同

如何衡量、判断产品与运营之间的差异与协作一向是个备受关注的话题。本文将从这两者的认知演变、专注点以及实例进行分析。

在很多公司，产品和运营两条大线常常有很多冲突。

我们常听到产品经理抱怨“你看看我精心设计的产品，怎么给运营成这样了！”。也常常会听到运营说，“这个产品做得这么烂，这让我怎么运营！”

（忽然又想起一个刷屏文章：“为烂产品做运营是怎样一种体验?”）当产品经理遇到运营同学，到底是美妙的金风玉露的相逢，还是火星撞地球般的相爱相杀？

产品和运营，天生是一对相爱相杀的冤家，但又唇齿相依。

业界常说：产品搭台，运营唱戏。这句话颇能体现出“一个产品要成功，既离不开产品，也离不开运营”。

一、产品和运营关系认知的演进

回顾我对产品和运营及其协作的认知，分成三个阶段：

（1）早年我负责携程旅游美食业务的时候，部门中产品和运营团队相对距离较远，产品的核心专注是如何搭建美食频道页面，如何优化信息架构，展示卖点信息，如何从用户兴趣角度出发做好POI的展示和陈列。而运营的专注是搭建美食达人体系，拉种子UGC，推动评价生产，等等。

当时两个团队的交互相对较少，各自有不同的专注，各忙各的，我作为业务负责人，也没感觉有多少冲突需要去协调。

（2）在1号店和京东时期，作为前台产品的负责人，我能够强烈感觉到产品和运营的频繁碰撞。

除了永恒的优先级之争，典型冲突如：

• 运营希望开发更丰富的大促资源位，产品则希望明晰每个资源位的定位，做精而非做多；
• 运营希望大促时一切资源为大促服务，产品则希望适当保留用户有固定习惯的栏目入口；
• 运营希望尽可能多地曝光商品（如点击首页秒杀单品进入列表页而非单品页），产品则希望根据用户的心理诉求设定产品访问路径；
• 运营希望通过价格认知的塑造促进销售，产品希望通过折扣真实性确保体验……

一言以蔽之，运营更重视短期销售成绩，而产品更专注长期用户体验，当然这背后也是我当时作为产品总监的价值观。

（3）在亚马逊负责全站产品和中央运营的时候，我自身的产品思维已经和运营诉求有了极大的融合，也在产品和运营团队的工作指导中有了明确的体现，产品和运营真正进入了一个融洽合作，相辅相成的境界。

当然这也得益于亚马逊强大的底层数据体系，使得一切动作背后都有了明确的多维度数据支持，不再有太多怎样更好的主观之争。

二、产品和运营的专注点

1. 产品

产品，从本质上来说是着眼中长期的效果，需要深入理解公司的商业模型和业务本质。

产品经理思考的核心往往是下列问题：

• 我们的用户到底是谁？他们有什么特点？他们为什么需要我们的产品？
• 什么是我们的用户特别在乎的，什么是他们其实不真正在乎的？
• 怎么引导能让用户操作上更懒，上手方式更容易，思考上更简单？
• 他们到底是怎么使用我们的产品的？啥时间，啥姿势？有啥敏感因素？如何决策？
• 我们到底是通过直接的卖货或者卖服务赚钱，还是打造社交关系链，还是通过用户规模和粘性进行流量变现？
• 现阶段我们的核心诉求到底是为了扩大规模，还是追求销售，还是追求盈利？
• 我们如何打造忠诚度？用户为什么来？为什么流失？
• 用户真正的痛点在哪里？他们为什么而兴奋？
• 我们的竞争对手是谁？相比而言，我们给用户的记忆点在哪里？如何与竞争对手差异化？

产品经理需要结合商业环境和行业特性，深入分析用户心理和核心诉求，寻找痛点和兴奋点，设计符合用户心理诉求、解决用户痛点的产品，来实现公司的商业模式和利益诉求。

在设计上，产品在传承用户习惯的同时追求玩儿法的推陈出新，重视创意，重视“Wow effect”。

特别重要的一点：不同目的的产品，应当设计不同的有针对性的KPI体系。

例如卖货产品考核转化，粘性产品考虑复访频次和活跃度，社交产品考核转发率、传播半径和曝光转化率等等，指标不能简单地一概而论。

谈到产品分类，除了垂直领域分类以及to B、to C之分外，从工作层面看，产品也分为前台、中台、后台。

下面是我梳理的简单定义，业界在中后台的区分上我感觉并不绝对，边界也不是绝对明确。

前台产品：

大家都是各种网站和app的用户，对前台产品比较容易理解，主要负责与C端交互，需要深度理解用户心理，引导用户使用路径，管理用户行为，打造使用场景和核心动线，打造各种各样的前台频道和页面，完成消费引导（也包括内容消费）。用户直接用的都可以认为是前台范围。

中台产品：

中台本身有不同定义，常见的有业务中台，技术中台、数据中台等。

以阿里巴巴定义的大中台，里面含有商品中心、用户中心、店铺中心、评价中心、交易中心、搜索中心等核心单元，把整个平台的各类核心数据进行梳理和抽象，建模为一个个体系模型，封装核心业务逻辑，对各种前台（如淘宝、天猫、PC、Mobile）进行数据资源共享，对前台展示内容的核心要素进行规范，并支持前台进行灵活的展示配置。

也有定义中台为各种给业务管理团队使用的系统，例如促销定义系统、活动页面搭建系统、广告发布系统、商品录入系统、报表统计系统等等。

后台产品：

与前台偏用户交互、中台偏业务逻辑相区别，后台一般更偏技术实现和底层架构。例如权限管理系统、集群管理系统、安全加密系统、风控系统、数据统计系统等等。

我自己是前台产品的背景，在谈论产品的时候会更加偏向前台产品及用户分析，还请中台和后台产品兄弟们对偏颇之处见谅。

我比较认同“产品搭台，运营唱戏”的观点，但比较不认同“产品生孩子，运营养孩子”的说法。

在我看来，应该是产品和运营一起生孩子，一起养孩子，携手共同地为“孩子”的茁壮成长而精心酝酿和实施。

2. 运营

运营，则相对产品更重视短期中期效果，充分发挥现有频道、工具的价值，针对用户做最后一击，达成眼前的商业目标；并且作为日常工作，对每天、每周、每月、每季度的趋势、顾客需求变化、实际销售／访问的数据，进行持续性的盘点，随时调整和更换商品、内容和文案，达到一个持续的最佳效果。

以卖货为例打个简单的比方：

产品需要仔细考虑有：如何设计好货架，三层还是五层，白色还是红色，方的还是圆的；如何铺设用户购物动线以让顾客快速发现商品完成买单，或者让顾客越逛越想逛在店内停留更长时间。

而运营的工作则类似于：

• 日常在货架上铺货，每天按什么逻辑选什么货上架；
• 什么货摆在第几层，摆的密集还是稀疏；
• 价格标签怎么展示，上哪种促销，促销品是否要用黄色高亮；
• 货的铺排是按品类，还是按人群，还是按场景，还是按价格带；
• 昨天的销售盘货后，今天决定哪些货撤下，哪些货加展示坑位
• ……

而运营的工作更日常，需要根据昨日的甚至实时的销售数据迅速调整运营策略，控制节奏和力度，以达成最佳销售效果。

运营也分为不同方向，比如：

商品运营：

在电商平台，商品运营是非常基础和核心的运营岗位，该职能往往存在于采销团队之中，需要对商品知识有深入的了解。

• 负责选品，设置并持续优化各级品类类目；
• 建立商品库，根据季节性和消费趋势更换商品；
• 建立商品的基础信息，收集整理商品的特点、亮点，总结卖点；
• 探索有效的商品销售和推广模式，并对前台的展示和优化提出意见建议。

活动运营：

经过这些年淘宝、京东等平台的教育，中国消费者的购买习惯已经高度促销和活动驱动了。

据统计，电商平台约90%的销售出自于处在促销活动中的商品。

——也是因为这个原因，电商平台往往一年到头都是各种各样大大小小的活动。

• 活动包含大促活动和日常活动，而活动运营就是设计活动日历：
• 确定活动目标，决定在什么时候，搞什么主题的活动，包含什么样的品类，以什么样的节奏搞，用什么样的噱头；
• 设计预热期、导入期、高峰期、返场期等各个活动阶段的具体活动；
• 设计活动主会场与分会场布局和内容，确定各品类的冲锋节奏，并决定在什么时候为什么品类投入什么样的资源；
• 如何结合营销资源与厂商、店铺提供的资源，把活动整体效果推上新高等等。

内容运营：

在以内容为主的平台，如知识类网站、新闻类网站、音视频网站、在线教育网站、微博、公众号，内容运营是网站的灵魂。

而在电商网站，内容运营起到提升黏性、引导购买等效果，当然近年来越发火爆的小视频、直播等对电商对导购也非常关键。

内容运营的核心诉求就是打造内容体系，把握内容方向，负责内容的生产、推荐、阅读引导、激励社交与传播，管理内容的资源位使用。

内容运营核心要解决的问题是：围绕内容的生产和消费搭建起来一个良性循环，持续提升各类跟内容相关的数据，如内容数量、内容浏览量、内容互动数、内容传播数等。

其中，前期种子内容的建立和种子用户的沉淀格外关键。

用户运营：

用户运营也是CRM的一个核心部分。其核心内容是：

• 打造用户体系、忠诚度体系（主要是会员体系）；
• 管理用户获取渠道，铺设用户成长路径，设计和管理用户全生命周期的触达方式和沟通内容；
• 根据用户多维度特征进行差异化用户运营，减少流失率，并召回流失顾客。

其本质是围绕用户的整个生命周期，建立良性循环，并最大化产出；其核心指标是获客、激活、留存、传播、访问频度、以及单个用户产出。

产品运营：

老实说作为产品，一路走来我对这个运营岗位的职能一直处于比较困惑的状态——它并没有一个权威的定义，也没看到什么书和文章真正能把这个岗位说清楚。

在实际工作中，我看到的是产品运营做的事情是：

• 组织资源的对接；
• 对产品做各维度的分析；
• 代表运营团队向产品提出优化需求。

我个人认为：这已经完全被产品经理和运营人员的职能所覆盖——无论是资源组织、产品分析，还是业务沟通，所以当我统管产品和运营的时候，一般不设这个岗位。

产品和运营的背后也有很多共性，比如：

• 都需要对用户心理和消费动机有深入理解，知道如何打造和捕捉消费者的购物冲动；
• 都需要对数据有深入解读，通过数据理解做法的优劣并进行快速调整；
• 都需要承载核心业务诉求，力往一个方向使，相辅相成地从不同角度入手达成业务目标。

三、产品与运营不同专注的实例

下面以移动端首页产品为例，说明我理解的产品和运营的专注点：

产品对于首页的思考：

• 首页信息架构应该如何设计，可以最流畅有效地支持精准型用户、半精准型用户、闲逛型用户在首页的浏览？
• 首页信息架构如何为价格敏感型用户、品质导向型用户、解决方案型用户差异化铺设浏览路径？
• 首屏二屏如何设计，可以最大限度减少用户跳失？
• 各个栏目入口应该如何铺设和组合，以及如何放置拳头和钩子产品位置，可以让用户尽可能地增加访问深度（人均访问屏数）？
• 各个栏目入口应该展示什么样的信息，可以最大化频道点击率（CTR）？
• 如何有效增加用户在首页的人均点击次数（或者说增加人均访问栏目数）以及提升点击价值（摊到每次点击的销售金额）？
• 如何结合视觉热力图和移动端拇指点击特性，分配核心业务资源栏位？如何利用首页流量残值（逛到底部还意犹未尽的用户）？
• 如何打造个性化首页？
• 如何设计丰富的营销资源位并合理控制露出时机和对象以平衡用户体验？
• 如何合理设置广告资源位，在不带来反感的情况下提升广告曝光率和点击率？
• 弹窗规则如何设置会减少对用户的干扰？

运营对于首页的思考：

• 对业务的资源分配规则是什么？哪条业务线根据什么原则分配多少资源？
• 各个业务线的入口效率算法模型如何制定，以通过访问、销售、获客、粘性等多维度综合反馈入口使用效率？哪些入口效率高，哪些入口效率低，如何奖励高效入口？
• 首页的营销资源位申请和使用规则是什么（例如，图标飘红，哪天给谁，按什么规则申请）？
• 哪个位置哪天放置什么营销素材？
• 素材需要符合什么标准？
• 栏位是否需要赛马？赛马规则怎么设计？
• 频道的首页资源位曝光什么商品或者折扣信息有最大的点击可能性？
• 流量分发是否合理？是否有合理比例的流量有效引导到了对应业务板块？
• 新上线的栏目或者功能对首页整体流量效率有什么样的影响？
• 上周首页核心数据有没有波动？波动原因是什么？
• 首页运营的周或月阶段性KPI是否达到？不足或者超过的话，原因是什么？

四、总结

最后做个总结：

• 产品搭台，运营唱戏；
• 产品立足长远设计舞台，运营着眼当下做好日常运营；
• 产品在理解用户痛点兴奋点的基础上打造用户喜爱的舞台，运营在把握用户决策因子的基础上完成最后一击达成销售；
• 产品通过舞台架构塑造良好长远的体验，运营通过精彩节目引发冲动产生营收；
• 产品和运营共同编剧，产品重构思，运营重发挥，共同打造一部大戏；
• 产品和运营共同通过数据体现不断对整个剧院从舞台到演出不断优化，以塑造越来越精彩的未来。

最后，产品和运营的诉求中也充满了冲突与妥协，需要企业管理层精心把握平衡点，以达成最佳商业效果。