腾讯的敌人只有傲慢的自己

一、

 

最近的一次竞标中，腾讯失败了，那是一个央企的项目。

 

腾讯派出了大量的技术团队和产品团队，长时间调研了用户需求，出具了一整套完整的技术方案，甚至给出了极具竞争力的价格。但还是失败了。

 

因为没有真正理解用户的需求，那些华而不实的技术方案在客户看起来是可笑的。

 

这次竞标失败，以及努力迎合用户，像极了腾讯一年来的变化。

 

从2018年到现在，腾讯或许是整个中文互联网界被媒体们花式教做人最多的公司。

 

从《腾讯没有梦想》到《逃离温室腾讯》再到《谁在杀死腾讯》，各路媒体从自己的角度对于腾讯进行了各种各样的审视。

 

且大多数的基调都偏向悲观。

 

媒体们一致的观点是，腾讯似乎彻底进入了舒适区，已经失去了创新的动力，3Q大战之后刀枪入库，逐渐在投行化的道路上越走越远，市值很高，公司人情味足，但部门之间沟通成本高，效率低下，同一件事多个部门都在做，总结一下就是失去斗志的大公司富贵病。

 

是温水煮青蛙的状态。

 

某种程度上，这些是对的。

 

在产业互联网概念盛行的当下，腾讯在这个公认的未来方向中不仅没有颠覆性的产品，连所谓占主要份额的产品都没有。

 

上一个这样的公司，是错过了整个移动互联网时代的百度，他们的后来，大家都看得到。

 

于是一时之间，连很多年前的企业基因论都被拿了出来，试图证明腾讯这家企业没有toB的基因，只能做做toC的玩具。

 

腾讯自己也意识到了危机，于是2018年9月30日，发起了公司历史上的第三次组织架构变革，由原来的7大事业群变更为6大事业群，其中新增了平台与内容事业群（PCG）以及云与智慧产业事业群（CSIG），专攻平台，云和产业互联网，也就是toB的生意。

 

腾讯在组织架构的同时，也计划在1年内淘汰10%的管理者，管理和VP们参与合伙人制度，共同背负KPI，这在过去是从来没有的情况。

 

腾讯似乎被烫了一下，快速意识到了自己的好日子到头了。

 

要重新开始战斗了。

 

二、

 

腾讯想要转to B，但to B没有那么容易。

 

To B的生意，和to C的生意，是完全不同的概念。

 

如果说跨行业经营（同为to B的不同领域，例如制糖到制面），相当于重新创业。

 

那么跨模式经营（ 到to C），差不多相当于重新投胎。

 

To C的生意，本质上是一个一对多的生意，且决定权在于平台方。

 

互联网公司面对一个个的个体用户，提供一个平台，用户在这个平台里面进行固定的操作，同时受制于互联网公司定立规则。

 

是规则在约束着你。

 

即使是所谓平台型互联网产品，各家接入的时候，平台规则也是由互联网公司在制定，C端用户（个体用户也好，商家也好，只要需要遵守规则的都是C）并没有真正意义上的话语权，更多是在贴着互联网公司的规则在走。

 

互联网平台掌握绝对话语权，用户要跟着平台规则走，这是to C业务的典型特征。

 

to C业务里，互联网公司和用户之间的地位是不对等的。

 

而to B业务，则刚好相反，互联网和客户之间的关系反转，互联网平台要跟着用户的规则走。

 

在to B中，互联网并不是主角，甚至都不是配角，而是工具。

 

很多公司习惯的互联网主人翁意识，在to B行业里面其实是毒药。

 

To C业务是用户花式适应互联网平台的规则，to B业务是互联网花式适应用户的规则。

 

谁的花样多，谁赢。

 

传统行业的水有多深，想也能想到。

 

淹死大部分互联网公司，还是不难的。

 

腾讯没被淹死，但确实淹的够呛。

 

三、

 

为什么过去互联网toC这么成功呢？

 

因为他们面对的用户不知道自己想要什么。

 

游戏也好，短视频也好，信息流也好，都是公司给用户选择，而非用户发自内心的选择。

 

用户其实只能选择自己不要什么，不能选择自己要什么。

 

而toB业务则不同，每一个B端用户都是一个成熟行业中的中流砥柱，知道自己要什么，也知道自己该怎么办。

 

每个B端用户，即使没有互联网，也有自己的一套生存法则，每一个传统产业都经历过几十甚至数百年的演进，能被留下的基本都已经达到了ROI最大化。

 

B端用户不需要你告诉他应该怎么做，他们自己很清楚。

 

一家数据公司，想要赋能一家传统制造业生产，但是在合作的过程中，发现连有效的数据都没法全部收集完成，因为供应链和经销体系中有太多无法被量化的数据。

 

这叫隔行如隔山。

 

互联网行业飞速发展的一大原因是复制成本无限趋近于0，并且绝大多数模式都是轻快的数据，可以快速迭代和回滚，一个程序做的不好，下一版用新功能覆盖就好；

 

而传统行业不一样，每一步都有成本，投入产出周期较高，一旦迭代，先期的成本就全都废掉。

 

这叫速度降维。

 

四、

 

腾讯的在全力转做to B的时候，可以说是受尽了隔行如隔山与速度降维的苦。

 

过去他们是耀眼的BAT之一，是最顶级的互联网企业，去哪里都是大甲方，要么是投资的，要么是去分享经验的。

 

现在在做to B生意的时候，这些卵用没有，因为用户不在意这些，B端用户非常Real，看问题只抓本质。

 

你们互联网不要搞什么花里胡哨，就简简单单告诉我，能不能做，能做的话多少钱。

 

有些互联网公司的思维真厉害，上市之后股价都打了4折了，这个让利促销做的真好。

 

用户不想听你解释，有的只有产业们最个性化的需求，即使很多需求在互联网企业看来不够合理。

 

例如技术改造，产业的客户只考虑提自己的实际需求，不会去考虑背后的实现难度一个简单的案例是，客户想要知道一个潜在用户曾经有没有在别人那里接触到竞品的产品同时想知道用户口袋里有多少钱。

 

理论上这是一个现在无法实现的需求。

 

但这不重要，重要的是客户需要，做to B的就要掌握所有姿势。

 

还有人开超市，很多公司去赋能做智慧商业，对方反过来就是一句，能让我的进货成本便宜多少，如果不能的话，我为什么要理你这些花里胡哨的流程。

 

你满足不了客户时，你说什么都是错的。

 

腾讯一开始很难理解这件事情，产品经理在面对销售带回来的需求时，第一反应不是去执行，而是评估客户的需求合理不合理，能不能让客户更改流程。

 

傻到可爱。

 

在to B，客户永远是对的，即使客户不对，如果竞品能满足，那么客户依然是对的，没有任何理由。

 

To C思维一时之间没有转过来的腾讯，在服务B端的过程中甚至出现过客户要求10天拿到服务器，后台评估走流程要一个月的事情，甚至还有人质疑，为什么客户会要求这么快拿到？

 

B端客户不会给你耐心和机会的，他们只要结果，能实现就成交，实现不了他们有自己的活法，不是离了你就不行了，服务B端没有捷径。

 

腾讯在to B的过程中屡屡碰壁，有的是因为内部沟通效率，有的是因为当前流程不适合，有的因为意识不到位。

 

什么困难都有，但没有放弃，因为越难啃的骨头，做下来带来的价值和门槛就越高。

 

图一时安逸的后果就是彻底掉队。

 

这个世界其实很简单，要么变，要么死。

 

要么生不如死。

 

五、

 

做to B需要彻彻底底的满足用户的需求，并且帮助用户高效的完成，重点是客户。

 

那么第一点就是态度，很多互联网公司to C转做to B本身是不存在能力问题的，互联网公司的战斗力从来都不弱，很多时候就是态度问题。

 

腾讯面对to B的态度，用智慧零售总裁林璟骅的话来说，就是。

 

我们现在出去要把膝盖收到口袋里，为什么呢？随时方便掏出来。

 

过去1年，腾讯为了在产业互联网拿到一席之地，尽全力去满足B端用户的需求，哪怕很多需求是在赔钱的。

 

有一家芯片制造企业，希望通过AI解决芯片本身的自动识别问题，用于质检。

 

过去这部分是由人来完成的，一群年轻人在暗房里每人一天要看上万张片子，整个屋子只有屏幕是亮的。

 

难度不在于算法，在于样本。

 

算法是需要样本训练的，没有足够的样本，就没有有效的算法。

 

但是客户没有样本，腾讯作为外行更没有样本，怎么办？客户的需要就是机器来做这些枯燥的工作，并且识别率要达到至少99.9%，工业生有良品率的生死线。

 

如果是过去的腾讯，会拒绝这样的项目，因为不是自己擅长的领域，而且衡量投入产出比，不如多卖几个皮肤。

 

但现在必须上。

 

没有现成的样本，那就研发人员进产线，自己来收集，面对面和识别照片的工人们学习如何人工识别。

 

最终效果不差，客户满意，希望长期合作。

 

这个芯片工厂只是腾讯to B的一个小小案例，类似的案例，过去一年有近千个，有的成功，有的失败，但一样的是用尽全力。

 

腾讯在努力让自己更加贴合产业，更加能够满足产业的实际需求。

 

这是他们的价值。

 

六、

 

在我看来，腾讯根本的问题根本不在于所谓to B的布局，对腾讯这种技术储备和体量的公司而言，转to B难，但本身不是很大的问题。

 

组织架构问题，态度问题以及内部的互相牵扯才是真正严重的问题。

 

换而言之，那些公司的中层基层管理者们，还能不能打仗，还有没有斗志，才是需要腾讯拿出内部改革的手段来面对的。

 

人出了问题，就真的完了。

 

腾讯需要一个目标来证明，来证明这群曾经帮助腾讯站稳BAT的人们，现在还有一战之力。

 

To B就是这样一个目标。

 

腾讯历史上出现过3次变革，第一次是2005年BU化，每个业务都有自己独立的CEO。

 

第二次是2012年BG化，每个事业群都是独立的，防止内耗，带来的后果就是内部竞争极为严重，甚至看腾讯一块业务最不爽的不是阿里，而是其他事业群类似的业务。

 

但第三次，腾讯开始把相似的业务并到一起，所有人背一样的KPI，确保心在一起。

 

当解决内部协调问题（组织变革）后，腾讯独有的优势就会发挥出来。

 

阿里和头条都证明了统一的技术中台才是未来。

 

集合作战的时代来了。

 

七、

 

如果说上一次进化后的腾讯是把一半的命交给生态合作伙伴。

 

那么这一次进化后的腾讯则是把自己所有的力量收归到一起，要打这一仗。

 

很多人现在喜欢讲公司基因，什么A公司只能做A，B公司只能做B，实际上纵观世界企业史，企业基因之说并不能完全站住脚。

 

诺基亚当年是造纸的，3M是矿业，巨人网络当年是保健品，三星100年前还在卖蔬菜和鱼，当年的他们，和现在的他们，完全不同。

 

三星靠着韩国集全国之力做工业的时候切入，舍弃了早期的产业；

 

3M一开始采矿，后来发现卖砂纸更赚钱，再后来发现反光条更好，然后干脆着力于开发各种有意思的小东西。

 

如果基因论是百分百正确的，那么现在很多公司都不该存在，因为他们成立的时候不是做这个行业的。

 

我不太认可基因论，我比较认可惯性理论：

 

企业会本能性顺着他们的过去的成功经验来寻找与成功经验相匹配的人才，但是这些人才反过来又帮助企业沿着惯性在走，最终导致企业无法转向，一条道走到黑。

 

这不是企业基因，而是企业惯性。

 

解决惯性问题需要大刀阔斧，矫枉必须过正。

 

一刀生，一刀死。

 

腾讯在产业起步相比阿里华为确实晚了几年，这是事实。

 

一个1岁的小孩和3岁的小孩，可以说他们差了4倍年龄。

 

一个50岁的人，和一个53岁的人，已经可以算是同龄人了。

 

对于这个体量的互联网公司而言，产业互联网这条路才刚刚开始，一切都还没有定局。

 

如果说最大的阻碍是什么，不是基因，而是傲慢。

 

落后从来不是生存的阻碍，傲慢才是。

 

腾讯正越来越正视自己 ，开始改变。他们来了。

 

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来源：半佛仙人（ID：banfoSB）