电商的终局

 

产品同质化、素材同质化、运营手段也一样，在红利期还可以挣一点钱。

可当信息差被抹平，红利消失以后，伴随着更多、更强的卖家涌入，营收和毛利就开始持续下滑，一直到最后被排挤出局。

整体干的事就是打完一个品接着打下一个品，没有任何沉淀，一直都是在重复0-1的动作。

淘宝如此，抖音如此，小红书也如此。

所以，这样的项目，终局是什么？出路在哪里？我们又应该如何杀出重围？

关于这个问题，其实在《赢在红利，强在壁垒》一文中，我曾有过一个结构性的阐述。

而今天我将通过对知识星球一位圈友提问的回答，做出一些优化调整，给大家一个更加具象化的表达。

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提问：

坤哥新年好！想请教一下关于小红书图文带货的问题。

现阶段：00年，从去年六月份开始做图文带货，加我招进来的一共五个人。同时有三十个号在跑，小爆过十几个品，大爆过三四个品。

目前是我负责选品，决定素材方向，找供应商。文字生产大部分工作交给飞书，人工稍微调整，素材生产交给拍摄，还有部分素材交给其他人，用ai生图，然后发笔记，客服这些动作都交出去了。

自己时间还算能空出来  问题：这个项目做到最后应该是什么样的？接下来的动作是什么？这件事天花板能到多少？

我现在感觉就是很拼执行力，看谁选的多，测得多，谁笔记质量还可以情况下发的多。

我发现团队好像几乎没有什么积累，无非是选品经验多了些，最近什么素材对哪些人群挺好用懂一些。

整体干的事就是打完一个品接着下一个品。

我在想现在厉害的团队还没进来，那是不是只要到过一阵子厉害的人进来了，每个品厉害的竞争对手多了，我们这种实力不够强的，就找不到任何品打的进去了？

我暂时有的想法是：

1更快的复制，做更多号，打更多品。在厉害人全进来之前，把这点红利打透，短时间现金利润最大。等我打不进去了。现金流不是正的了，这个项目就结束了，找下一个项目。

2：我找到一个不错的类目后，招一些好的人，好好深耕，只做内容，不限于图文，甚至视频，直播间（之前在抖音做过，有点经验）。找一些这个类目的供应商建立更深的关系。不碰产品研发和压货（因为看身边有做产品的朋友，钱都压的特别重，我资金没有很多，而且不是很想做重资产的事情）。

或者，还是有其他的解法？ 希望坤哥能指点一二。

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回答：

要回答你的问题，其实只需要回答清楚一个问题就行了：小红书带货这个项目的终局是什么？或者电商的终局是什么？

这件事的终局就三个

• 成为一家渠道公司

• 成为一家供应链公司

• 成为一家产品公司

 

一、渠道公司

渠道商，即商品流通环节中连接品牌方/制造商与消费者的中间企业群体，大白话就是不涉及商品的研发和生产，只是商品的搬运工。

如下图所示，经销商、零售商和分销商都是属于渠道商。

 

而在本文，如果把自己的电商公司终局定义为一家渠道公司，我们这里特指“分销商”。

因为不管是经销商/批发商（面向B端市场、比如给商超便利店供货），还是零售商（直接面向C端消费者的，比如永辉超市、路边商铺），它们虽然不参与商品的生产和研发，但是它们还是需要自己承担或参与商品的仓储、运输、陈列这些涉及到供应链的事情。

并且，不管是经销商还是零售商，他们都需要对自己的下一级客户负责。

如果无法向用户提供高品质、高性价比的商品，用户就会直接抛弃他们。

不过大家要知道，业务的链条多一个环节，管理难度就会成倍增加，尤其是重资产的供应链环节。

而分销商，则只需做好一个事情即可，那就是掌握直接面向C端消费者的渠道，不参与任何的商品研发、生产、仓储和运输。

就好像各大城市的热门商圈，那些商铺的租客会变，超市/便利店货架上陈列的商品也会变，但在一段时间内，这些渠道的收益却是稳定的。

而这也是我们电商公司的定位之一，成为一家“收租”的渠道公司。

区别在于线下可能是房租、堆头费（两者本质上都是cpm，根据人流量来计费的方式）以及赚差价、分佣（即cps模式），线上的分销商是靠坑位费和分佣盈利。

如果有做过抖音带货的，大家可以自己盘一下，那些投流ROI只有1.2、1.3的商家他能赚钱吗？又有多少找你带过货的商家最后消失了？

但那重要吗？不重要。

那些投流ROI只有1.2的商家肯定亏钱了，但它的亏损与你无关，你作为达人，赚的是坑位费和佣金，你是“收租”的。

至于那些消失的商家，更不用担心，就好像商圈的租客变了，但租金一直未变。只要抖音一天还在，就不断会有新的商家进入，而你只需要保证自己永远是那个热门的渠道就行（达人等级）。

而这样的机会也只存在于商家资源丰富、基础设施完善（淘宝联盟、精选联盟、团长机构、MCN机构…）的CPS平台。

具体来说，就是抖音、淘宝客、快团团、外卖CPS…

而除了不用自己开店，自己深入供应链这个表层原因以外，选择做分销公司还有更深层次的原因。

《国富论》的分工理论大家都知道，通过分工让每个环节做到极致成本、效率领先，从而实现生产力的提升。

而分销商就是可以只卷渠道，不卷产品。

如下图所示，是电商竞争的主要三个维度，分别是产品、运维和权重。

 

 

现在的电商竞争，不是单一维度的竞争，而是多维度的综合竞争。

首先，排第一的就是产品。

而产品的首要因素又是供应链的稳定和品控，这是通过电商竞赛初赛的基本前提。

如果订单爆了却发不出货，又或是错发、漏发，产品品质参差不齐，你基本上没有资格再进入下一轮决赛。

而有了一个生产稳定、品控稳定的供应链还只是前提，当你通过初赛之后，大家接下来就会对比产品的产品力。

外观、功能、性能、包装、售后政策…哪个方面差了一些，或者综合来说差了一些，很可能就被淘汰出局。

如果产品力差一些，那么价格低一些也不错，又或者如果你能做到同样的产品力，价格还能更低，这就更有竞争力。

而性价比，拼得就是规模效应，成本控制能力。

当然，如果有了稳定的供应链，产品力能打，性价比还很高的情况下，这个时候就要考虑做品牌化建设，加深用户心智。

产品之后，排第二的就是运维。

运维主要是三个方面，分别是素材（传统电商时代是主图详情，内容电商时代是图文、视频、直播），运营（SEO、社群运营、用户运营、直播技巧）、付费。

而如果你做的是内容电商平台，素材又是运维的重中之重！！！！

最后就是权重了，同样的产品，同样的素材，权重更高的账号，流量更高，转化更高，投流消耗更容易。

而这里，其实就是我们作为渠道公司最有价值的地方！！！

当你在抖音手握100个L4等级的个护家清账号时，只要对方的产品优秀，投流预算充足，那么你就可以瞬间给它干到月销千万！

但是，一家公司做好产品的同时，还要做好运维，最后还能掌握数量庞大有权重的店铺和账号（尤其是在内容电商平台，渠道非常分散），这是非常困难的事情。

于是，分工出现了，把分工这个事做得极致的就是我前面说的抖音、淘宝客、外卖CPS。

而这也是为什么有些做私域电商公司不长久的原因，如果没有优质的产品支撑，渠道也是无法长期经营下去的。

从公域转到私域，只是稍微延长了一下用户生命周期，无法从根本上解决问题。

但抖音就不一样了，有专门负责卷产品的产品公司，有专门负责卷内容、卷渠道公司（高权重账号，是持续为好产品生产好内容积累下来的结果）。

在这样的分工之下，最后一定是“剩者为王”，是优秀产品公司和渠道公司的强强联合。

优秀的渠道公司只会和那些供应链稳定、产品力强、品牌力强、性价比高、投流预算充足的商家合作。

而优秀的产品公司也只会把资源倾注给那些带货等级高、内容质量高、带货规模大的超级个体或者MCN。

所以，最终销量都会往那些月销几百万、几千万的黑标旗舰店，以及月销几百万、几千万的L4/L5/L6级达人靠拢。

我们自己的抖音带货账号矩阵非常稳定，且持续增长，就是因为这个原因。

 

“整体干的事就是打完一个品接着下一个品。”

 

“我发现我甚至团队好像几乎没有什么积累，无非是选品经验多了些，最近什么素材对哪些人群挺好用懂一些。”

 

打完一个品再打下一个品，本身没有毛病。你会觉得没有积累，是因为你整个战略定位不清晰，你做的小红书平台当下不具备做渠道商的角色。

抖音的董宇辉、李佳琦不是卖完一个品，卖下一个品？那些抖音带货达人只卖一个品？

他们没积累吗？他们很有积累！！

他们积累的就是你说的经验、团队以及沉淀下来的公司制度、商务资源、账号权重。

但是他们可以卖完一个品卖下一个品，还能有积累，你却不行。

因为小红书没有丰富的商家资源，分销的基础设施也不够完善。

在抖音，我们可以选择之做带货，不卷产品/供应链，只卷内容。

如果一个产品评分不够高、销量不够高，我们基本不会选择。即使卖了一个产品，但是卖不动，卖得不够好，我们也会直接放弃，继续卖下一个产品。

产品商/品牌方赚不赚钱是他们的事情，我们一定要拿到坑位费和佣金才带货。

但是小红书不行，因为小红书的商家资源太少了，优质的商家资源更少。

所以做小红书，你需要左手卷内容，右手卷产品/供应链。

在小红书，你需要自己开店、上架商品，自己做管理订单，负责客服、售后。

如碰到一个笔记爆了，还会担心错发、漏发、断货、品控问题…

供应链能搞定，又要面临着对手打价格战的问题。

在小红书，你没法做一个纯粹的渠道公司。

你一定先是一家产品公司/供应链公司，尔后才是好小红书渠道商的身份。

那么做好一家渠道公司，靠得又是什么呢？

答案就是成本效率领先或者用户体验领先。

而一家电商公司又该具体如何做到成本效率或者用户体验领先，并能将自己的优势沉淀成为护城河来长期维持你对同行的领先？

1、组织力领先

什么叫成本效率领先?

同样规模的团队，同等质量的笔记内容，对手一天日更10条笔记，单条笔记成本30元。但是你可以做到日更30条，单条笔记10元，他怎么和你打？

同样一个爆款产品，爆款模板，你当天上架，当天发布笔记，对手过了三天才上架，一周后才发笔记，他又凭什么打得过你？

而这一切靠的又是什么呢？

作为个人，靠得就是执行力，以及业务流程的设计或者一些工具的加持。

而如果作为公司，靠的则是业务设计的流程顺，标准高，制度严，并且有一个高质量、高密度的人才团队来执行落地。

其实线下也是类似的道理，一家便利店，对手的选址（平台）可以抄，产品（选品）也可以抄，甚至连门店装修、产品陈列（店铺运营）都可以抄。

但是对手的业务流程更加合理，团队素质更高，其结果就是你开一家门店需要4个员工、一个月需要1000水电费，损耗10%，最后单店营业额只有10万。

而人家只需要两个员工，500水电费，你的产品损耗只有5%，单月营业额20万。

你怎么跟人家比？

互联网改变的只是销售渠道和场景，但是商业的底层逻辑未变。

大部分的信息差都会抹平，你的赛道也一定会涌入更多的竞争对手，同质化的竞争很难避免，这种情况就要拼谁的成本低、效率高。

2、“技术”领先

前面提到，工具加持也是降本增效的一个方法之一。

不过在我眼中，小红书运营知识不算技术，用AI提效也不算（相较于某些不懂的人算）。

这些东西固然可以提高你的运营效率，降低运营成本。

但是技巧谁都能学，AI工具谁都能用。现在会用AI的可能还没那么多，到哪就像程序员一样，慢慢总会普及开来的。

在我眼中，这些都只是信息差以及人才质量的问题。

首先是知道这个工具，其次就是找到能用好这些工具的人才。

我说的技术领先，是真正有独占优势、排他优势的技术，是你们自己内部开发、沉淀的工具和系统。

还是两家便利店，他找IBM做咨询，你也可以找IBM做咨询。他采购了XXXERP软件，你也可以、

但是如果是对手自己搭建的技术团队，沉淀出的仓储系统、OA系统、ERP系统、大数据模型，从而使得对手的经营效率领先，这就属于技术领先。

3、规模领先

组织力还属于管理型成本效率领先，而规模领先却是结构型成本领先。

这是更难模仿的，真正具有长期价值的护城河。

流程、标准、方法论都可以学习和模仿，但规模效应，对的战略+优秀执行+长期坚持，这真的是时间的朋友。

举个例子，同样在抖音个护家清类目做带货，对手因为有100个L4等级的账号，他可以拿到品牌方30%的佣金，60%的营销预算，你却只能拿到20%的佣金，10%的营销预算，你怎么和他竞争？

那为什么品牌方要给他更高的佣金，更高的营销预算呢？

因为这是市场经济效率最大化这个原则之下的必然结果。

作为一个品牌方，单月推广预算是固定的，它肯定会把推广预算给到等级更高，规模更大的机构，而不是一个一个零散地联系，这不是效率最优下的动作。

线下也是一样的道理，喜茶的定位、包装、门店装修、运营流程、员工培训都是可以学习的，但是蜜雪冰城的规模却是无法模仿的。

低价的定位谁都可以，但是低价还要保证品质，还能控制成本，这就是结构性成本优势。

要想控制柠檬水的成本，还要保证柠檬水的品质，就需要大规模集采，这也是所有零售商想要降本的终途。

蜜雪冰城更牛逼，它发现即使是大规模集采，原材料价格还是会会受整个市场价格大盘波动的影响，所以蜜雪就自己承包了全国最大的柠檬种植基地。

而为什么蜜雪敢承包这么大片的柠檬基地呢？因为人家有分布全国上万家的门店规模支撑。

这个规模效应形成的结构性成本优势，你说说你怎么学？

电商也是零售商，如果你能在某些类目形成规模领先，那将是对手很难模仿的存在。

4、内容领先

前面说的几点，主要还是集中讨论成本效率领先，而内容领先则是围绕用户体验领先的打造了。

脚本、灯光、场景、声音，能给用户更好的视听体验，让用户更加快速、直观地了解商品，这就是提升用户体验的一部分。

当然，如果只是很容易模仿的同质化内容，那么主要还是拼成本、效率。

可如果你能做出对手难以模仿的差异化内容，有一定稀缺性的内容，变成具有品牌/IP性质的内容，这就成了壁垒。

这就好像线下的商场，稀缺性的场景自带流量，本身就是一种壁垒。

如下图所示，是重庆的光环购物中心照片，这家商场的内部装修和新加坡机场一样，各种绿植森林的场景，这就好像稀缺性的直播间场景一样，自带流量，每天可以吸引各种人来打卡，然后拍照发小红书，带动二次传播。

 

而有差异化的达人就好像门店的明星导购一样，天然具备高转化的能力。

当然，如果是很依赖产品、品牌的门店，那么导购的影响力也会削弱，这就好像品牌直播间一样。

而我说的IP就属于自带信任属性，能和用户建立深度链接的“超级导购”了。

就好像某个小县城某个卖凤爪的胖阿姨一样，大家只认她，这就好像抖音某个垂类的IP，大家只信任他一样。

而董宇辉、李佳琦以及一些明星这种超级IP就好像线下的胖东来，以及明星走穴商场一样了，本质都是一样的。

5、产品领先

渠道公司是不做产品的，但是如果渠道做到了一定程度，为了提升用户体验，也会方向要求供应商定制开发自己的产品，甚至是自己研发产品。

董宇辉要求品牌方定制的sku甚至外包装，胖东来、山姆、永辉的自营品。

这些渠道公司到了一定程度，一定都会走向产品定制化开发或者增加自营品的方向。

 

我这有（胖东来月饼、啤酒），你那没有，这就渠道公司打造差异化，增加用户黏性，拓宽护城河的表现。

二、供应链公司

前面用大幅篇章介绍了电商公司的第一种终局形态，接下来就给大家介绍第二种终局形态，供应链公司。

在线下商超如日中天的时候，有一些公司活得非常滋润，运营模式非常简单。

左手搞定产品方/品牌方，右手搞定终端零售商，一旦建立起合作关系以后基本上都是几年十几年的生意。

这就是传统经销商干的事，其本质就是一个供应链公司。

就比如之前给永辉超市、罗森便利店供货的那些经销商。

这里面既有做超级标品的大牌经销商，比如乐事薯片、百事可乐、伊利牛奶这些。

也有的是一些做日用百货的白牌经销商，比如拖鞋、毛巾、菜板等等。

还有一些小品类，则是直接承包机制，比如卤菜、鲜花等等。

抛开商务关系这一点基本能力不谈，不同的类目，需要的能力也是不同的。

超级标品的产品力不用经销商去担忧了，这种经销商需要的就是品牌资源，以及大规模集采能力。

百货杂牌在供应链稳定的基础之上，需要的则是产品力（品质、价格）的综合均衡才能进入终端零售商的法眼。

这种类目的经销商，可以是去源头找采购，也可以是找工厂代工，但其本质仍然只是一个供应链公司。

而蓝海品类一般就是依托于本地的灵活供应链了，这个入驻门槛就不是很高了。

而这其实和我们线上底层逻辑也是一样的。

像京东、淘宝这样传统电商货架平台，和线下沃尔玛、永辉非常像。

尤其是像亚马逊这样的平台，商品的仓储、配送全部由平台自己负责，整个APP、网站设计也像一个巨型货架，我们店铺的存在感极其弱。

在这个平台，我们不用想着掌握用户，用户都是亚马逊的。这个时候，我们商家的身份就是无限接近于一个供应商的角色了。

而这样的平台其实也有一个好处，他和传统的线下商超经销商很像，一旦你站稳脚跟，那生意就会非常持久。

我在重庆认识两个以前给永辉超市这类大型商超供货的经销商，一个做的就是类似类似薯片这样的超级标品，一类就是自己找工厂代工生产拖鞋、毛巾之类的产品。

在疫情前的十几年，他们两个公司都异常稳定。

亚马逊类似，大家可以去问一问身边做亚马逊的朋友，他们可能一个链接存活了，三年、五年甚至是十年。

而这也是我今年开始布局亚马逊的原因。

既然把自己定位成为亚马逊的经销商，那么所需要的能力也是和线上商超经销商所需要的能力一样的。

大品牌的旗舰店需要的是品牌授权资源；大部分白牌品类需要的则是稳定的供应链，优秀的产品力；蓝海品类靠的则是洞察力。

也是因为小红书和视频号缺乏优质的供应链，所以在这两个平台做生意，要想真正能长期生存下去，自己最好首先是一个供应链公司。

正如前文所言，电商的竞争是产品、运维、权重多维度的竞争。

你内容做得再好，可如果没有优秀的供应链， 笔记爆了也发不出货。

可相反，如果你拥有成熟的供应链，小红书的运营反而显得简单了。因为解决供应链，要比解决小红书笔记，困难多了。

比如在小红书卖饰品，如果你拥有反应极快的柔性供应链，什么款式爆了以后可以马上生产出来，谁还能跟你竞争？

当天爆的品，厂家当天开始生产，第二天产品就入仓。

试问，谁能玩得过你？

而如果有了这样的供应链，又起止能打小红书，抖音你照样打过去！

比如shein，他就靠着自己牛逼的柔性供应链，征服全球的（如果不了解，可以去搜索“shein柔性供应链”，了解了解人家是怎么回事）。

而这，也是当下我觉得在小红书、视频号做电商公司的终局（未来小红书和视频号的电商用户也可能会越来越多，产品商越来越多），成为一家供应链公司或者产品公司。

三、产品公司

渠道公司是以渠道为核心展开，一般都是聚焦于某一渠道、某一品类。

而产品公司则是以产品为核心展开的。

如果你是一家产品公司，可以在抖音销售也可以在淘宝销售，可以直营也可以放加盟，可以开自营也可以去超市、便利店铺货。

正如前面提到的供应链公司一样。

而作为一家产品公司，需要做的首先是产品力领先，其次是渠道领先，最后是心智领先。

1、产品领先

具体来说就是相较于对手，同样的产品力（工业设计、产品性能、品质品控…），价格更低；又或者同样的价格，但产品力更强。

小红书、视频号电商，我真正看到那些长期沉淀下来的，根本不是那些懂运营技术的，内容做得好的，而是供应链牛逼、产品牛逼的。

就比如旁边就是哈尔滨红肠工厂、自家产的牛肉干，品控、稳定都能有保障。

因为，他们首先是一家供应链公司/产品公司，其次才是一家做小红书的公司。

2、渠道领先

有了牛逼的产品力做支撑，接下来你需要做的就是去扩大你的曝光（营销端），丰富的你渠道（销售端）。

农夫山泉的水的品质可能没啥核心竞争力，但是农夫山泉的渠道很有竞争力。

超市、便利店、餐饮、自提柜等等多场景铺货，一二三到十八线城市全覆盖，这就是渠道领先。

你在中国的小村镇肯定买不到阿迪达斯，也肯定买不到德克士，但一定可以买到农夫山泉。

对于电商来说则是，你的产品有没有铺满各电商平台？图文、短视频、直播有没有都布局？自播、分销都覆盖？

并且在这些渠道里你是否沉淀出有权重的账号、直播间、店铺、链接，积累了一大批有销量的分销达人…

诺特兰德想上一个新品，可以短期覆盖他沉淀的10万+达人，你可以吗？

3、心智领先

渠道今天可以卖这个商品，明天卖那个商品，但是唯有占领用户心智的品牌才具备和渠道对话的权力。

大部分白牌、杂牌都是给商场交保护费（房租、抽成），但是超级品牌则是给商场带来流量的存在，和商场的话语权很强。

为什么LV可以有很长的免租期，商场还得按品牌方要求负责装修？因为品牌自带流量！

你可以想象一家便利店买不到XX菜板，但你无法想象买不到农夫山泉、红牛吗？

如果你想到一个品类，自然而然就想出那几个品牌，甚至一个品牌，它就是用户心智。但是如果你想起一个品类，想不出啥品牌，那么可能就是你的机会。

就好比，矿泉水=怡宝+农夫山泉，酱酒=茅台，电池=南孚，这就是品牌心智？

而如果你能让你的产品商标、外观抢占一个弱心智的品类，甚至你的品牌就等于这个品类，那么这就是超级牛逼的壁垒。

爱马仕、茅台、泡泡玛特，这些都已不是单纯产品力、渠道可以代替的。

始祖鸟这个品牌的公司也许会倒闭、破产，但是始祖鸟这个品牌破产的概率很低。奔驰、宝马、奥迪这些品牌可能会有概率易主，但这些品牌消失的概率很低。

优秀的品牌，生存周期很可能大于公司本身。

当然，奔驰、宝马、爱马仕都离我们太远了，想要让平台给我们免租也很难。

但如果你的商标在某个渠道的某个品类，可以占领部分用户心智，你至少可以不用交那么多“保护费”。

一个健康的品牌，营销费用一定是呈逐年递减的，最后会将营销/营销占比控制在一个合理范围内。

从而可以有资金去做产品研发、品牌建设、渠道建设，从而提高产品力、丰富渠道、加强用户心智，形成一个良性循坏。

因为一旦这个品牌占领了用户心智，用户会冲着有在销售这个品牌的渠道而去，比如很多人冲着胖东来和山姆的自营品而去。

在线上，则表现为有用户主动去淘宝搜索你的品牌关键词，甚至在品类词里只选择你的品牌。

而白牌则需要不断的拉新，营销费用会占到营收的50%甚至70%、80%。在如此高的营销费用之下，产品研发、品牌建设也就无从谈起，进而陷入一个恶性循坏。

说完电商的终局，再回到你的问题。

这个项目做到最后应该是什么样的？接下来的动作是什么？这件事天花板能到多少？

其实前文我已经回答了，什么样的动作和天护板取决于你想成为一家什么样的电商公司。

首先，以当下小红书的情况（大部分类目的供应链不成熟），选择做一家供应链/产品公司才会更长久。

而如果你想成为一家供应链/产品公司，首先，要发现能有切入的红利机会。

要不然是渠道红利，你发现了某个渠道这类产品的对手还很少还很弱，你有机会击败对手（小红书符合这个条件）。

要不然就是品类红利，你发现这个渠道某个品类的产品还很弱，可以用更低的成本（价格）或者更好的用户体验（产品力）来做出领先于对手的产品。

如果还没有遇到这样的机会，那么就先不要去想成为产品公司。

但实话实说，我觉得现在的小红书是有渠道红利的。

而其实你在小红书“打完一个品打下一个品”的过程，也可以是借假修真。

带货是假，沉淀经验、渠道、人才是真，测试出真正值得你深耕的类目是真。

一直到某一天，你发现了某个机会，在一些产品上赚到了钱。

就此生存下来以后，接下来就去考虑然供应链的优化，产品的迭代，渠道的完善，以及最后品牌化的升级的可能。

 

而如果想成为一家渠道公司，那么最佳选择肯定还是抖音（淘宝客、快团团了解不多，下滑也是必然，渠道在分散，但是依然知道很多公司活得很久、很滋润的公司）。

正如前文分析的那样，在抖音，你只需要安心做好运维环节即可，不需要去考虑产品部分的事情。

因为抖音发展更成熟，有丰富的产品资源、基础设施和完善的制。

所以你只需要选择和那些已经在战场厮杀中存活下来的产品商合作就行。

他们也许是产品力有优势、也许是品牌力有优势，也许是性价比更高。不重要，你只选择强者合作！

而你，只需要在内容上做到极致即可。

这个极致是什么意思呢？

可以是同质量素材的情况下，你的成本更低，效率更高。可以是同成本、效率的情况下，你的素材质量更高。

总而言之，一定是你在素材上形成了质量、成本、效率三者的综合领先。

当然，如果你可以做出极致的、有差异化的精品内容，那就是单纯的内容质量领先了。

所以，你的第一个想法，其实就是成为一个小红书渠道公司。

更快的复制，做更多号，打更多品。在厉害人全进来之前，把这点红利打透，短时间现金利润最大。等我打不进去了。现金流不是正的了，这个项目就结束了，找下一个项目。

但是正如我前文所言，小红书目前不具备这样的土壤，它的供应链太少了，佣金太低了。

当然，如果你把这个动作当成是测品的过程，是积累的过程，是为你成为一家供应链/产品公司的铺垫，那么也是没有问题的。

小红书一定会继续向前发展，用户购物习惯会被逐渐培养，也会有更多品牌方的入驻。

沉淀下来一批有权重的账号，有经验的人才，市场发展成熟那一天，你就是最有实力迎接红利的那批公司。

但是注意，如果要成为一家渠道公司，一定要专注于某一个品类，这样你才有机会形成规模优势。

而你的第二个想法其实就是我前文说的供应链/产品公司。

我找到一个不错的类目后，招一些好的人，好好深耕，只做内容，不限于图文，甚至视频，直播间（之前在抖音做过，有点经验）。找一些这个类目的供应商建立更深的关系。不碰产品研发和压货（因为看身边有做产品的朋友，钱都压的特别重，我资金没有很多，而且不是很想做重资产的事情）。

这个想法更适用于当下的小红书，并且和你的一个想法一脉相承。

你的第一种想法就是在为你测试具体值得深耕的产品。

同时，辩证看待重资产这个问题。

如果没有什么积累的情况下，尽量选择一些轻资产、试错成本低的项目。

但是，如果有了一定积累，并且投入产出比的确定性也比较大的，重资产并不是什么坏事。

 

因为重资产也可以是阻挡对手的一个门槛，主要是要重的有价值，有壁垒，能形成护城河。

比如京东的重，蜜雪冰城的重，就重出了价值，重出了壁垒，重出了护城河。

但如果投入几百万去开一个火锅店，钱都花在装修、餐饮、厨具这些极易模仿的花费上面，这个重就没啥价值。

因为没有协同效应，规模效应，很容易被取代的。

其次，重资产也不是一蹴而就的，也需要具体问题具体分析。

你在测品阶段，肯定是一件代发。

测出能持续出单甚至爆单的品，如果一件代发依然能保证你供应链的稳定、品控、成本优势，那肯定也还是继续一件代发。

但如果一件代发影响供应链的稳定，那在供应链整合上面就需要多花一些时间和功夫。

如果靠一件代发已经无法实现，甚至有些货就要靠抢，而且店铺经营稳定，你的抗风险能力也能承受，那么囤一些货也没问题。

而如果这个产品市场很大，潜力很大，你也发现有机会做出比对手产品力更强的产品，并且试错成本远远低于带来的机会成本，那么去碰碰研发也没啥问题。

比如卖饰品，对手都只是一个塑料袋子装着的情况下，看上去很廉价。

这种情况下，我们只需要花一块钱买个盒子，里面放一块擦拭布，就可以让产品质感大大提升，产品溢价提高，产品退货大大降低。

再加上产品销量比较稳定，盒子又是通货，可以给你N个饰品包装，那么买一些盒子发到工厂去又如何？

这样只需要一些微创新就可以实现产品力大幅领先的产品，那么碰碰“研发”也没事。

还是把试错成本、机会成本算清楚就好。

很多人说电商不稳定，抖音不稳定，小红书不稳定，其实我觉得还是本质问题没有想清楚，公司定位和战略没思考清楚。

如果想清楚自己的生态位了，你会发现这个生态位下其实有很多活得蛮久、蛮滋润的公司。

并且，渠道公司、供应链公司、产品公司也是不相冲突的，没有好与坏，只是根据自身情况选择不同的切入点。

比如有一定创业经验、电商经验，又擅长产品，试错成本可控，发现了一些很好的产品机会，选择直接从产品切入，做一家产品公司也没毛病。

但是缺乏创业经验，对产品、供应链也一无所知，抗风险能力也很弱，那么先从渠道轻资产切入，做一家带货公司，也未尝不可。